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業績評価の終了
毎年恒例の見直しの時期です。 マネージャーであれば、管理する各従業員の評価を準備し、職責の各領域について一連の数値スコアを計算し、昇給と相関する全体的な評価を策定するという訓練を知っているでしょう。その間ずっと、あなたは 11 か月前の従業員の業績記録を思い出すために頭を悩ませています。
これがまだよく知られた取り組みであり、変化の兆しが見られない場合、組織はすぐに過去に囚われる可能性があります。パフォーマンス管理革命が到来しており、伝統的な「一度だけ」の年次評価は徐々に一掃されつつあります。その代わりに、従業員エンゲージメントを向上させ、より良い業績をもたらすという中心的な目的を中心に構築された、後ろ向きな評価をリアルタイムの継続的なコーチングに置き換えることを目的とした、より前向きなシステムが登場します。
「従来の評価と強制的なランク付けの時代は終わりを迎えています」と、雇用エンゲージメント ソリューションを専門とするコンサルタント会社 Quantum Workplace による年次評価慣行に関する最近の調査が述べています。
しかし、このような大規模な変革は一夜にして起こるものではなく、Quantum の Phil Haussler 氏は、パフォーマンス管理の変化は革命ではなく進化であると説明しており、組織が異なれば進化の速度も異なり、ツールも異なります。 「あらゆる進化と同様、魚から直立二足歩行の二足歩行に自動的に移行するわけではありません」とハウスラー氏は語ります。セキュリティ管理。 「途中でたくさん立ち寄ります。」
Adobe などの一部の企業は、従来の年次業績評価を完全に廃止しています。他の企業はレビューを継続しているが、評価方法とプロセスを変更している。さらに、カジュアルなチェックインミーティングからキャリアアップに関するディスカッションまで、より頻繁かつ小規模なレビューを実施している企業もいます。
すべての組織が進化しているわけではありません。従来の年次評価と、スコアカードの具体的な数字に基づいて給与を決定する安心感に執着している人もいます。それにもかかわらず、フィードバックとコーチングのより機敏なシステムに向かうという全体的な傾向は明確であり、同じ方向に進む広範な経営およびビジネスのトレンドによって引っ張られています。
システムの亀裂
人事専門家の間では、従来の年次評価プロセスにはプロセスと内容の両方において重大な欠陥があるということで広く同意されています。
専門家らは、たとえば「非常に良い」と「優れた」の評価について管理者によって考え方が異なるため、数値による評価は組織全体で一貫性を欠く可能性があると述べている。 「人によっては、他の人より採点が難しい人もいます」と、ADP の人材ソリューション製品管理担当バイスプレジデントであり、管理の専門家であるトニー・マルズーリ氏は説明します。スコア値を一貫させることを目的としたすべてのマネージャーとの正規化に関する議論は、この問題を軽減するのに役立ちますが、多くの組織はこれを行っていないと彼は付け加えました。
年に一度という期間にも問題があるとマルズーリ氏は言う。 12 か月の作業を 1 回のセッションで評価しようとするのは困難であり、議論の中で多くのことが失われる可能性があります。過去 90 日間のパフォーマンスがレビューの大半を占める場合がありますが、その期間は期間全体のパフォーマンスを反映していない可能性があります。
さらに、平均的な年次評価におけるスキルと成果の評価は、ビジネスの成果とは乖離していることがよくあります。たとえば、セキュリティ部門の役員は顧客サービス スキルで高い評価を受ける可能性がありますが、その評価は点と点を結び、優れたサービスによる顧客ベースの拡大とその結果としての収益の増加などの最終的なビジネス結果を詳細に示すものではありません。
レビュー自体の形式的な構造は、リラックスした正直な議論にとっては敵対的なものになる可能性があります。 「オープンな対話の余地がほとんどないため、従業員にとって不快な環境が生まれています。あまりにも形式的にしすぎると、従業員が批判を受け入れにくくなる可能性があります。」とクォンタムのレポート「年次業績評価が機能しない 5 つの理由」は述べています。また、レビューの現場では、コミュニケーションが非常に一方的なものになる可能性があります。 「ほとんどの場合、業績評価は、従業員が年間を通して犯した間違いに基づいて座って厳しく責められているように感じられます。問題は、従業員がマネージャーとしての業績についてコメントしたり、その他の一般的な問題を提起したりするのに十分な余地を提供していないことです」と報告書は述べています。
さらに、評価と昇給の可能性との間に密接な関係があるため、どの程度の昇給が正当であるかという不安に駆られた集中力が高まり、有益なフィードバックの機会が影を落とし、評価が脅迫的で破壊的であるように見える可能性があります。 「マネージャーは従業員に否定的な評価を与えることを不快に思うかもしれませんが、従業員は数週間、場合によっては数か月前から不安になることがあります」とクォンタムのレポートは述べています。
変化が進行中
デロイト大学出版局が今年初めに実施した調査「パフォーマンス管理:秘密の成分」によると、これらの欠陥に加えて、一般的なビジネス傾向も従来のレビュープロセスの変化を促しています。この調査では企業を対象に調査を行ったところ、回答者の 89% が最近業績管理プロセスを変更したか、18 か月以内に変更する予定であることがわかりました。
こうした大規模なビジネス傾向の 1 つは、米国企業におけるエンゲージメントの重視の高まりです。マルズーリ氏は、エンゲージメントの高さは通常、多数の要因に依存するため、従業員エンゲージメントは複雑で、時には困難な問題であると説明します。これらには、上司との良好な関係、仕事が重要であるという感覚、自分の仕事を紹介して強調してもらう機会、楽しい職場、そして公正な給与が含まれます。 「高いレベルのエンゲージメントを実現する唯一の特効薬はありません」と彼は説明します。
しかし、デロイトの報告書によると、最近の調査によると、年次評価で数値評価を与えるプロセスは、従業員の自信を損ない、意欲をそぐことを助長し、組織文化を損なうため、これらの要因に反する場合があることがわかっています。たとえば、従業員がランク付けされると、チーム メンバー間のやり取りはコラボレーションではなく競争として見なすことができます。
したがって、より多くの組織が「人事部門が思いついた強引なプロセスから脱却しつつある」とハウスラー氏は言います。数値的なランキングではなく、厳密に物語的なフィードバックを含むレビューなど、より軽い雰囲気のレビューを使用している人もいます。これらの新しいレビューも個人に合わせて調整されており、同僚と比較してランク付けされることはありません。 「かなりの数が、レビューを 1 つの数字に要約することから離れています」と彼は説明します。
そして、その単一の数字がなければ、これらの組織の一部は、報酬の変更を決定するための別の方法を発見しています。デロイトのレポートによると、一部の企業は、現実世界の市場状況やベンチマークデータを使用して、従業員の推定競争価値に基づいて給与を決定する方向に進んでいるという。他の企業では、評価スコアカードを使用せずに、従業員の一連の仕事内容と業績に基づいて評価を行うようマネージャーに求めています。
理論を実践へ
パフォーマンス管理革命は、組織ごとにさまざまな形で行われます。 ADP のパフォーマンス管理プログラムでは、マネージャーに対し、「何か問題が起こるのを待ったり、年末にスコアカードを作成したりする」のではなく、リアルタイムで継続的なコーチングを行うよう求めています、とマルズーリ氏は言います。
コーチングを重視する際の重要な要素は、人々の強みに合わせて管理するという原則です。従来、一部のマネージャーの中には、従業員の弱点に焦点を当て、「指摘し続ける」ことで弱点をなくすことを期待する自然な傾向がありました。 「私たちは家庭でも職場でも人々の DNA を修復しようと努めていますが、それは決してうまくいきません」とマルズーリ氏は言います。
対照的に、デロイトのレポートによると、従業員に自分の強みを活かした有意義な仕事を与えた場合、優れたパフォーマンスが得られることが多いことが研究で示されています。 ADP もこれに同意し、「私はあなたを偉大である以上に偉大なものにしたい」という経営哲学に従おうとしている、とマルズーリ氏は説明します。 ADP はマネージャーに対し、80 対 20 ルールに従うことを推奨しています。つまり、コーチングを行う際、80 パーセントの時間は従業員の強みに焦点を当て、残りの 20 パーセントは従業員の弱点を補強するのに役立ちます。
ADP のコーチングはキャリア関連の問題もカバーしているとマルズーリ氏は付け加えた。 ADP はマネージャーと協力してツールやトレーニングを提供し、マネージャーがスタッフとキャリアに関する会話を上手にできるようにし、従業員が組織内での自分の進歩についてどう感じているか、長期的にどこに行きたいかなどのトピックについて話し合います。
他の企業も、コーチングで同様のキャリア要素を使用しています。セキュリティ業界で長年マネージャを務め、現在は Arbor Networks の CTO/CSO を務めるサム・カリー氏は、直属の部下全員と毎月 1 対 1 でキャリア関連のミーティングを開催しています。会議は生産的であり、従業員は議論すべき多くの議題を持ってやって来ますが、その実践は高く評価されています、と彼は言います。
「正当かつ本物の理由でこのような会議を行うことで得られる忠誠心は誰にも負けないことがわかりました」とカリーは言います。同社は今でも年次業績評価を実施しているが、双方が専門的な成長の機会やキャリアの進歩について定期的に話し合っていることを考えると、その評価には驚くべきことがほとんど含まれない傾向にある。 「私たちは自分たちの立ち位置を知っています」とカリーは言う。
ADP はコーチングに重点を置いた結果に満足しているが、管理者にとってこのプログラムの最も難しい側面は、成績が悪く、コーチングによって改善が見られない従業員を指導することであることをマルズーリ氏は認めている。このような場合、マネージャーは、その従業員が社内または社外の別の役割に適しているかどうかを確認しようとします。 「彼らを指導できない場合は、彼らをビジネスから追い出すことになります」とマルズーリ氏は言います。
チェックインを確認する
デジタル メディア企業の Adobe は、2012 年にスコアリングによるパフォーマンス レビューを思い切って廃止して以来、パフォーマンス管理革命の先頭に立ってきました。アドビはレビューを「チェックイン」、つまり期待値を設定し、パフォーマンスのフィードバックを提供し、優れた成果を評価するためにマネージャーと従業員の間で継続的に議論する「チェックイン」に置き換えました。アドビをケーススタディとして使用したデロイトのレポートによると、その結果、同社の自発的離職率は 30% 減少しました。
Adobe の変革は、年次業績評価 Web サイトに対する不満によって引き起こされた、と同社は企業 Web サイト上のエッセイで説明しています。アドビのグローバル人材リソース担当シニアバイスプレジデントであるドナ・モリス氏によると、パフォーマンスレビューは貴重なフィードバックの源であるはずだったが、レビュー期間後の数カ月には自発的な減員が常に急増したという。
2012 年初頭、モリスはインドにある Adobe オフィスの 1 つで新聞記者のインタビューを受けながら、この不満を念頭に置いていました。記者がアドビの新たなイノベーションについて尋ねると、モリス氏は「業績評価形式を廃止する予定だ」と発言して驚いた。翌日、その場当たり的な発言が新聞の一面に掲載された。
「本当に変えてほしいことを口走ってしまった」とモリスはエッセイの中で述べている。 「それは意図的な触媒でした。」
会社はモリスの願いを現実にすることに決めました。ただし、実装には課題がなかったわけではありません。デロイトの報告書によると、このプログラムを段階的に導入していく中で、昇進の機会について話し合う際に情報や答えが不足しており、一部のマネージャーがキャリアアップについて話し合うことが困難であることにアドビは気づいたという。これに応えて、アドビは、マネージャーがより良いコーチとなり、より良い議論を主導できるように、コーチングとキャリアに焦点を当てたリソースを開発しました。
プロセス開始から 3 年が経過した同社のエンゲージメント調査では、アドビの従業員がパフォーマンスに関する会話に対してより高い期待を持っており、より良いフィードバックが得られると信じていることが示されています。アドビの人事リーダーらは、人々はパフォーマンスについて会話を始めるのがはるかに簡単だと感じていると述べています。また、離職率は依然として低いままであり、自発的離職率は減少し続けているとデロイトの報告書は述べています。
文化を考える
アドビのリーダーたちは、変更の決定は同社の文化と一致していたと述べています。同社は、自らを伝統に重荷を負わされた隠れ家的な企業としてではなく、トレンドに関係なく合理的なことを行う機敏で先進的な組織であると考えています。
実際、専門家らは、従来のレビューからの脱却を目指す企業にとって、文化的配慮が重要であると言っています。どのような新しいシステムが自分たちにとって最適であるかを見極める際、リーダーは自分たちがどのような種類の文化を持っているかを慎重に検討し、どのようなプログラムやツールが最適であるかを理解する義務があります。 「企業文化がすべてです」とマルズーリ氏は言います。
カリーも同意する。同氏は、セキュリティ業界では、企業や部門がその文化を成熟度の観点から理解することからも利益を得ることができると指摘しています。カリー氏はこれらのレベルを 4 つの異なるカテゴリに分類しています。最も基本的なレベル 1 は、チェックリスト フェーズです。このレベルの企業は、アクセス制御やカメラなどのセキュリティ ツールが確実に機能するようにするなど、基本的なことに重点を置いています。 「以前はそれが大多数でしたし、今でもその数は多いです」とカリーは言う。
第 2 レベルは遵守フェーズです。同社にはツールを持っているだけでなく、関連するセキュリティ規制を確実に遵守していることを確認できる担当者もいます。そのコンプライアンス担当幹部は高く評価されており、「通常はその場でナイト爵位を与えられます。」
3 番目のレベルは IT リスク レベルです。これらの企業では、上級管理職が管理に資金を投じることの重要性を理解しているため、セキュリティ予算が大きくなる傾向があります。セキュリティ担当幹部は「経営幹部としての本領を発揮しつつある」が、依然として CIO が 15 年前によく経験した運命に苦しむ可能性がある、つまり「オタクとみなされ、中核ビジネスをあまり理解していない」とカリー氏は言う。
成熟度の最高レベルであるレベル 4 は、ビジネス リスクのフェーズです。セキュリティは会社の中核事業の重要な部分であると理解されています。 CSO は実際に取締役会と会合しており、「CEO の短縮ダイヤルにいます」
成熟度に加えて、組織を定義するもう1つの特徴は構造タイプである、とカリー氏は言います。統制文化は厳格な階層構造であり、軍隊のようなものですらあります。コンピテンス文化は、主題または技術専門家を中心に組織されます。育成文化では、従業員が成長と可能性を達成することに重点が置かれています。また、コラボレーション文化はグループ作業やチーム作業に重点を置いています。
これらの構造分類を理解することは、企業が自社の文化に最も適合するパフォーマンス管理プログラムを設計するのに役立ちます。同様に、成熟度のレベルを理解することは、リーダーがどのスキルが最も重要であるか、従業員が何を目指し、何を指導すべきかを理解するのに役立ちます。たとえば、統制文化を持つ組織は、上司によって与えられる構造化された評価を維持したいと考えるかもしれませんが、コラボレーション文化は、同僚や直属の部下も評価する、より 360 度のレビューに移行する可能性があります。
運転トレンド
パフォーマンス管理革命は単独で起こっているわけではないことに注意することが重要です。上で述べたように、これは部分的には大規模ビジネスの傾向によってもたらされています。しかし、それは経営管理におけるより大きなトレンドによっても推進されています。ハウスラー氏によると、「マネージャーをコーチに変えるという推進トレンドの中核種」です。
この変革が今後も展開し続ければ、管理者がパフォーマンスの管理から離れ、パフォーマンスの動機付けに重点を置くようになり、いつか「パフォーマンス管理」が時代遅れの用語になるかもしれません。リアルタイムのコーチング、指導、強みの強化が標準となるでしょう。 (マネージャーが進化する方法に関する詳細な記事については、『Security Management』の 2016 年 1 月号を参照してください。)
もし新しい理念が普及すれば、過去 12 か月を振り返って判断することは、アドビが「世界中の企業のマネージャーと従業員にとって存在の悩みの種」と呼んでいる、時代遅れの行為になるでしょう。新しいマネージャーは前を向いて、常に前を向いていきます。