GE の伝説的な CEO、ジャック ウェルチは 2001 年に辞任し、後任にはジェフ イメルトが就任しました。イメルト氏のリーダーシップの下、大規模な再編イニシアチブにより、GE は大手商品プレーヤーから今日のインフラストラクチャ ターンキー ソリューションの世界的企業に変貌しました。

移行は、測定可能なマイルストーンを伴う個別のフェーズで実行されました。ブランディングからマーケティング、従業員数に至るまで、すべてが変わりました。部門全体が統合されたため、重複したリーダーシップ機能の層が取り除かれ、リソースが融合されました。数百人が避難した。辞める人も解雇された人もいるが、多くの人は変化の流れを乗り越え、今も「GEの大移行」について思いを巡らせている。 

GE のセキュリティ責任者として、私はこの変化の真っただ中にありました。私はペンシルベニア州の GE 鉄道部門からウィスコンシン州の GE ヘルスケア部門に異動しました。私には準備ができていなかったので、まったく新しい市場、新しいビジネス モデル、さらには医療機器に関する新しい技術言語を学習しながら、ゼロから始めなければなりませんでした。コンピューター断層撮影スキャナーがどのように機能するのか、ましてや製作にどれくらいの時間がかかるのか全く知りませんでした。

家族を引き離してウィスコンシン州に移住することよりも怖かったのは、主に国内の 60 か所の施設の管理から 650 以上の世界拠点の管理に変わり、さらによりスリムなスタッフでそれを実行することでした。この劇的な範囲の変化に直面して、私は自分の快適ゾーンの外側の限界を押し広げ、拡大した仕事量に対処するために思考プロセス全体を再調整する必要がありました。  途中ほとんど緊張していましたが、結果的にはエキサイティングでやりがいのある冒険でした。

GE でのこれらの経験と、パラマウント映画のような他の組織で警備職に就いてからの移行経験から、変化を乗り越え、荒波を乗り切るためのマネージャー向けのベストプラクティスのガイダンスが得られます。 成功するには、マネージャーが管理し、スタッフを増強し、コミュニケーションをとり、現場を知り、セキュリティのビジョンを維持する必要があります。

主導権を握る

社内で移行イベントが行われていることを知ったら、すぐに質問を開始し、できるだけ多くの情報を収集してください。時間をかけて開発状況と、それがチームの業務にどのような影響を与える可能性があるかを理解してください。移行をサポートするために必要な手順をどのように伝えるかについて少し考えてください。質問を予想し、論理的な応答を考えてください

次に、対人スキルを鍛え、ポジティブな影響力を持ち、逆効果な噂や誤った情報を軽減することを目標に、歩き回って管理しましょう。部門の専用イントラネット ページやコラボレーション ソフトウェアなどの情報リソースを提供するとともに、目標、目的、ポリシーについてチーム メンバーと非公式にチャットすることは、部門全体のパフォーマンスを向上させ、望ましい結果に影響を与えるための優れた方法です。 1 対 1 レベルでの人間関係の構築は、単に政策変更を紙に書き出すよりもはるかに進んでいます。弱点ではなく強みを活かすことに重点を置きます。

グループ会議は従業員に関する重要な情報源にもなり得ます。パラマウント映画で私が主導したグループ会議では、勤務時間や警備業務に関するスタッフの好き嫌いについて学びました。従業員の懸念に耳を傾けた後、私は交通量のピーク時間帯に合わせて個々のシフトを調整し、従業員の通勤時間とガソリン代を節約しました。また、サウンド ステージのオペレーションに合わせてシフトを調整したので、朝と夕方のラッシュ時のシフト変更を避けることができました。

変化は誰にとっても不快なものです。過渡的な変化は、離職率の高さだけでなく、スタッフの不安、士気の低下、恐怖、内紛、他の同僚がすぐに辞めてしまうのではないかという沈んだ感情を引き起こすことがあります。このような状況下で人間的な側面を持ってリードすることは、グループ内で共有されるストレスの多くを軽減するのに役立ちますが、それは必ずしもより多くの感情を示すことを意味するわけではなく、パニックを煽る可能性があります。

リーダーとして、チームの前で手を上げて「経営陣がこんなことをしているなんて信じられない、意味がない」などと言うのは最も避けたいことです。そのような行動は自信を生みません。あなたが正直に、自信を持って、明快に道を先導すれば、人々は喜んでついてきます。ただし、移行中に魅力的な道がなければ、すぐに別の道を探すでしょう。

移行期をうまく乗り越えるには、頻繁にコミュニケーションを取り、時間をかけて注意深く注意深く耳を傾け、異常な行動の兆候に迅速に対処し、できるだけ多くのリソースを活用することを意味します。不確実性の時代には、マスコミュニケーション手段ではなく、より個人的な人間関係が必要とされます。重要なことは読む必要はなく、伝える必要があります。目標と目的が議論されて明確になり、従業員が同意すれば、小グループの文化がより大きな企業文化に影響を与える可能性があります。これは見るのに美しいものです。

移行中に頻繁に話し、どんなに些細なように見えても、多くの質問や懸念事項を受け入れ、それに答えることが重要です。頻繁かつオープンなコミュニケーションは、チームとして働くことへの取り組みを示し、将来の目標や期待を共有するための準備を整えます。 

ビルドスタッフ

数字だけでなく、部門全体を運営しましょう。従業員を管理している場合、従業員に情報を提供し、集中力を高め、活力を与え続けることが重要です。人員配置の混乱による影響を軽減するには、セキュリティ部門を賢明に構成します。無駄のないコアチームを確立し、半日のジョブローテーションを使用して定期的にクロストレーニングを行い、すべての主要なプロセスとタスクの習熟を促進します。 

ジョブペアリングを使用して、最も重要なポジションを強化します。シフトごとに 2 人の従業員が、わずかに異なるジョブについて均等に訓練されます。管理者はまた、困難な時期に活用できるパートタイムスタッフ、コンサルタント、臨時雇用者の緊急対応人材を構築する必要があります。このアプローチは、二次および三次の人員配置レベルを維持することで安定性を高めます。

たとえば、2003 年の GE 移行中、鉄道部門は数週間続く労働ストライキに耐えました。私たちの警備部隊は、十分な数のパートタイマーと契約警備員を維持していたので、長時間勤務に十分に備え、ポストを拡大しました。また、工場周辺の監視活動に対処するための専門サポート サービスの緊急時契約も締結しました。

全体的なスタッフ配置の決定という点では、貢献しない選手、つまり B プレーヤーではなく、オールが完全に水面から出ていない選手を排除するのにも役立ちます。次に進むよう彼らを励ましましょう。

GE では、いくつかの例外を除いて、成績上位 20 パーセントが表彰され、中間の 70 パーセントが維持され、下位 10 パーセントが置き換えられるか降格されるという典型的な釣鐘型の業績評価曲線を使用しました。パラマウントでは、移行期間中にチームの人員を 10% 削減しました。どちらの組織でも、効率的で生産性の高い従業員の中核スタッフを維持することが、変化を乗り切る上で大きな助けとなりました。

連絡する

リーダーとして、私たちはできるだけ早く組織内でつながり、地に足を着ける必要があり、移行期でもその状態を維持する必要があります。移行が組織の大規模な変更を意味する場合、これは困難になる可能性があります。

たとえば、GEの鉄道工場は巨大で騒々しく、汚く、40万ポンドの機関車と労働者がヘルメットをかぶって弁当を運んでいた。朝はホワイトカラーで出勤し、ブラウンカラーで帰宅しました。それでも、GE 鉄道で 2 年間勤務した後、私は喜んでそこの組織に定着することができました。

GE のヘルスケア部門への異動は衝撃的でした。この部門は GE 鉄道の 10 倍以上の規模で、ハイテク医療システムに重点が置かれていましたが、これは私にとって未経験の業界でした。 

オープンなコミュニケーションと、誤解を避けるために常に努力することが、この組織の移行を成功させ、新しいビジネスに再定着する上で極めて重要でした。

しかし、誤解のないオープンなコミュニケーションを達成するのは簡単ではありません。私たちの言動はすべて、私たちが意図していたものと異なるように解釈される可能性があり、私たちの物事の見方が他の人の私たちを見る方法と必ずしも一致するとは限りません。 

これを考慮して、私は、私のメッセージと期待される結果が、私の奇抜さやジョークを交えたコミュニケーションスタイルに邪魔されずに正しく理解されているかどうかを再確認するよう努めました。私はアクティブなフィードバック ループ プロセスに従いました。メッセージを伝えた後は、それを繰り返してもらい、それが誤解されていないことを確認するためにチェックしました。

職場の共同デジタル環境では、この種のフィードバック ループを追跡できます。 GE では、社内のイントラネット全体でフィードバック ループが効果的に有効になりました。すべてのページ、すべての画面、すべてのデータベース、すべてのプロセスには特定のコンテンツ所有者がいて、回答を提供したり、変更を加えたり、エラーを修正したりできる人に直接つながる電子メール リンクが投稿されました。

このようなフィードバックの機会は非常に貴重です。別の会社の株主総会で、退席を拒否した店員が安全上の問題を是正するための数十件の苦情に対して措置を講じなかったとしてCEOを怒鳴りつけていたことを思い出します。 CEO は言葉を失い、安全システムに関するいかなる苦情も認識していませんでした。フィードバック ループが確立されていれば、CEO は問題を認識し、適切に対応したり、安全性の問題を解決するための措置を講じたりできたでしょう。 

最終的に GE では、このフィードバック ループ プロセスを使用することで、私のセキュリティ グループ全体が明確にコミュニケーションをとり、目標に集中し続けることが容易になり、ほぼ自然にできるようになりました。

ダッシュボードを使用してインシデントから出席、パフォーマンス測定まであらゆるものを追跡し、GE イントラネット上に独自のセキュリティ ページを作成し、提案プログラムを管理し、あらゆるレベルの業務に対してグループ ミーティングを確立し、オープンドア ポリシーを採用することで、社内およびチーム内に強固なフィードバック ループを実現しました。修正が必要なものが報告されないことはまれでした。おまけに、このアプローチにより間違いが減ったので、グループ内に強い自信が生まれました。

通信を成功させるには複数回の試行が必要な場合があります。私がパラマウント映画に入社したとき、セキュリティ、安全、医療、消防部門を 1 つの統合された環境衛生、安全、セキュリティ チームに再構成しました。

私はすぐに、別々のチームが緊急事態の際に互いに話し合っておらず、ましてや事前の話し合いをしていないことを知りました。チームはリソースを共有しておらず、各対応イベントはビジネスをサポートする取り組みというよりも、承認を求める競争のように見えました。私のマネージャーが統合に気を取られ、他の機能よりも自分の個々の機能の重要性を強調することに集中していたのは明らかでした。

統合計画にはさらなるコミュニケーションが必要であることが明らかになりました。チーム全体に計画を徹底的に説明し、計画を立てたにもかかわらず、マネージャーと一緒に計画を何度も確認しなければならないことに気づきました。

数週間以内に、各マネージャーはその計画を受け入れ始めました。彼らがそれを理解すればするほど、彼らの恐怖は減りました。  そして、チームとして自分たちの強みを共有し始めました。最も重要なことは、彼らがより多く話し、オープンにコミュニケーションを取り始めたことです。 

その分野をよく知る

ビジネスとその垂直市場の財務面を十分に理解していれば、移行中にチームを率い、管理する能力において、大きな競争上の優位性を得ることができます。 CEO のビジョンに同調し、下される意思決定の背後にある動機を理解していれば、どこで荒波が訪れるかをよりよく予測でき、事前に解決策を開発することでそれに備えることができます。

ビジネスとその企業文化を知ることで、何が必要か、誰が必要か、いつ必要になるか、変化期間中と変化後にビジネスがどこへ向かうべきかを見極め、認識するためのより大きな視点が得られます。

私の場合、GE の企業文化を理解することで、機関車から医療システムへの私自身の移行をうまく管理することができ、また、GE ヘルスケアに入社したときに進行中の複数の移行イベントも管理することができました。 

たとえば、私の最初の課題の 1 つは、地域を拠点とするセキュリティ グループのグローバル ネットワークを確立し、すべての地域のセキュリティおよび緊急オペレーション センターを事業継続リソースにリンクし、会社のセキュリティ システムを標準化することでした。

企業知識を活かして、私たちのチームが提供する各サービスのライフサイクルに関わるすべての関係者のサポートを集めることができました。すべての関係者とつながることには、もう 1 つの利点があります。それにより、何が評価され、何が必要とされているかがわかります。

このビジネス知識は、企業の事業継続計画の策定を担当する者にとっても不可欠です。このビジネス知識を得るには、セキュリティ管理者は、会社のリーダーシップ、製品とサービス、顧客など、会社について可能な限りすべてを調査することから始める必要があります。

セキュリティ部門がサポートできるプロジェクトにボランティアとして参加してください。トレーニング イベント中に安全部門を手伝い、企業の集まりで外部の警備業務を管理したり、不動産グループの施設調査を行ったりします。

これらはすべて他の部門とのやり取りを必要とします。これは、財務、運営、法務、人間関係、施設の上級リーダーと個人的な関係を構築するための重要なステップです。必要に応じて、部門スタッフ会議に出席します。この部門の従業員は最新の企業トレンドに精通していたため、私が最も多くのことを学んだのは、営業およびマーケティング会議に参加することでした。

最後に、エグゼクティブレベルのビジネス開発コースをいくつか受講し、少なくとも 2 つの専門資格を維持することで、自分の脳を養うことを忘れないでください。

視力を維持する

CSO はセキュリティ部門の先見の明を持っています。これがあなたの最も重要な役割です。ビジョンに関するセールス トークは、セキュリティのミッション ステートメントから引用する必要があり、その内容は簡潔かつ一定であり、あらゆる活動を通じて共感を呼ぶものでなければなりません。 

たとえば、「従業員と訪問者に安全で安心な職場を提供することに加えて、当社のセキュリティ チームは…」または「当社の目標は安全性を促進し、グローバルな事業運営を保護することですが、私たちがさらに貢献できるのは…」などのフレーズで自分のビジョンをさりげなく繰り返すことで議論を始めることがよくあります。

ビジョンを繰り返し、ミッションを繰り返すことで、セキュリティ部門の目的を全員に思い出させることができます。すべての会議とすべての挨拶は、使命とビジョンの実現に向けて達成された成果を強調する機会です。 GE でこのアプローチを採用したことで、私はすぐにセキュリティ問題のリソースおよび審判員としての地位を確立しました。 

セキュリティのビジョンを実装する際には、会社への投資収益率を確実に示すために、部門が利害関係者に中核的なサービスとして提供するものに焦点を当て続けることが最善です。これには、移行期間中に合意されたマイルストーンを達成するための健全なプロジェクト管理慣行の導入が含まれ、割り当てられた期間内に会社が思い描いた新しい組織になれるよう支援します。

正直でいてください

移行段階での運用上の問題により脆弱性が生じる可能性があり、管理者の注意が他のところに集中している間に、多くの企業は不正行為の影響を非常に受けやすくなります。そして、ひとたび脆弱性が認識されると、詐欺行為には際限がありません。企業保安官として、CSO は目を大きく見開いて誠実さを保たなければなりません。

ご安心ください、企業が困難な状況に陥ると、指導者のせいであろうと状況のせいであろうと、詐欺や汚職はエスカレートします。たとえば、私が働いていた会社では、CEOが個人的な支出を隠すために経費伝票を偽造したとして告発されました。 CEO および他の上級リーダーは、内部監査の結果、最終的に会社を去りました。その後、会社全体が精神的に低迷しました。数日のうちに、その場所はもはや楽しく働く場所ではなくなり、私の同僚の多くは別の場所で仕事の機会を探し始めました。

これに応じて、私はチームを集め、共有された事実を説明し、全員が何をすべきかに集中できるようにしました。私は、この特定の事件の結果、またはその後のリストラによって私たちの部門が排除されると信じるのは非論理的であるとチームの全員を安心させました。 

最も重要なことは、私が会社が顧客に提供している利益を皆さんに思い出させ、既存の取締役会メンバーの指導のおかげで会社はまだ健全な財務状況にあることを繰り返し述べました。結局のところ、私たちのチームは将来さらに大きな企業的役割を果たすよう指示されていました。

このような困難な状況において、セキュリティ管理者は、いつ沈黙すべきか、いつ発言すべきかを判断する必要があります。一部の移行イベントは、閉鎖、合併、買収など、本質的に機密である場合、または規制や法律によって制限されている場合には議論することができません。 GEでは、組織化された労働協約、ブランドの評判、規制上の制限などに影響を及ぼす可能性があるため、チームに説明をすることも、今後の買収や計画されているリストラについても言及することさえできないことが何度もありました。

しかし、私が他の企業で経験したように、一部の移行では不正行為が隠蔽される可能性があります。これには多くの例が考えられます。いくつかの例としては、買収前に会社の価値をつり上げるために架空の事業を買収すること、経費削減によって損失を補うために不当なリストラを開始することで資金の窃盗を隠蔽すること、複数の経営層を交代させる際に会社の記録を破棄または変更することなどが挙げられます。不正行為が疑われるか発見された場合、会社を代表して声を上げるのがセキュリティ管理者の義務です。

移行の海を航行する際にこれらのヒントをガイドとして使用すると、より早く均衡を見つけたり、段階的な目標を予定より早く達成したり、途中でプロセスを改善したり、日々のストレスを軽減したりするなど、いくつかの前向きな結果がもたらされるはずです。 

GE では、大規模な再編計画に多くのコンポーネントの移行が伴い、通常、各移行が完了するまでに 3 ～ 9 か月かかりました。 

これらのミニ移行はそれぞれキックオフ会議で始まり、頻繁な進捗報告が続き、タッチダウンセレモニーで終わります。微妙な移行期の変化が毎日常に起こり、祝われていました。

最終的に、GE の移行は一貫して、明確に定義された使命ステートメントと目的を備えた、会社のより大きな構造にきれいに組み込まれた、より無駄がなく、より効率的な、モジュール式の事業単位をもたらしました。 GE が移行管理に成功したのは、部分的には、上記のガイダンスを実際に適用したことに起因すると考えられます。

変化は企業世界において唯一常に起こるものであり、これらのヒントは変化に取り組むのに役立ちます。

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クリント・ヒルベルト Betafence の CSO およびグローバル アカウント マネージャーです。彼はゼネラル・エレクトリック社、パシフィック・ガス・アンド・エレクトリック社、パラマウント・ピクチャーズのセキュリティ担当幹部を務めてきました。キャリアの初期には、米国陸軍犯罪捜査司​​令部の NATO 代表団の警護任務の指揮官を務めていました。彼は カジノサイト インターナショナルおよび CSO ラウンドテーブルのメンバーです。