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マーク・タラロ著

2016 年 3 月 1 日

印刷問題:2016 年 3 月

問題のある従業員。難しいスタッフ。行動の修正と態度の調整が必要な労働者。どのように表現されようと、問題のある従業員はすべてのマネージャーにとって恐怖の対象であり、特別なスキルと配慮が必要です。専門家が証明しているように、特効薬のような解決策はなく、扱いにくい従業員を突然扱いやすくする、すぐに使えるスピールや心理訓練もありません。

「しっかりと根付いた個人的資質に対処するという場合、個人的なスキルと管理において黒帯に少し達している必要があります」と、職場問題の専門家であり、週刊シンジケートのキャリアアドバイスコラム「Your Office Coach」を執筆しているマリー G. マッキンタイアは言います。彼女は、『The Management Team Handbook』および『Secrets to Winning at Office Politics』の著者でもあります。

問題のある従業員に対処するためのベストプラクティスのアドバイスに関して、専門家はプロセスのさまざまな部分をカバーする数多くのアプローチを提供します。最初のガイダンスはシンプルです。そもそもスタッフを問題のある従業員にしないことです。これは短くて気の利いたアドバイスのように聞こえるかもしれませんが、実際にそれを実行するには、マネージャー側の継続的な努力が必要です。そして、その取り組みは採用プロセス中に始まると、全米に 60 か所のオフィスを構える全国規模の人事プロバイダーである Insperity の上級人事スペシャリストである Michael Timmes 氏は言います。

人事分野で 30 年近くの経験を持つティムズ氏は、この分野における明確な傾向を認識しています。「心の知能指数」には、人間関係管理スキル、自己認識、社会的認識の重要性を強調する、より多くのリソースが利用可能である、と彼は言います。その結果、これらの概念に関する知識を従業員の選考プロセスに活用するマネージャーが増えています。候補者の資格は依然として重要ですが、マネージャーは履歴書以外にも注目しています。

「彼らは、適切なスキルセットだけでなく、適切な姿勢を求めて採用しています」とティムズ氏は言います。新入社員がそのポジションに対して正しい態度を最初から持つように努めることで、後に問題のある社員になる可能性を減らすことができる、と同氏は付け加えた。

ベテランのセキュリティマネージャーで、現在はアーバーネットワークスの技術およびセキュリティ最高責任者を務めるサムカリー氏も、前向きな姿勢と高い精神的知性を重視することに同意しています。「態度を修正するよりも、スキルの欠陥を修正する方が簡単です。態度の問題に最も時間がかかり、ほとんどの場合、失恋で終わります」とカリーは言う。「誰かに新しいスキルを教えることはできますが、共感、自己認識、利他主義、または従順な性格を与えることはできません。」

学習レベル

しかし、雇用はスタッフが適切に適応し、積極的に従事できるようにするプロセスの始まりにすぎないとティムズ氏は言います。新人研修プロセス中に、マネージャーは期待、責任、および従業員の役割を明確にするその他のトピックについて新入社員との会話を開始する必要があります。このような話し合いでは、従業員が自分の立場を理解するために質問するよう奨励する必要があります。

オンボーディングが終了したら、これらの定期的な会話を継続する必要があります。時間をかける必要はありません。ティムズ氏は、数週間ごとに 10 分間の非公式な会話で十分だと説明します。これらの短い会話にはいくつかの役割があります。 1 つは、マネージャーが従業員の役割が組織の成功にどのように結びついているかを強調できるため、従業員の使命感を維持するのに非常に役立ちます。

また、各当事者がフィードバックを提供できるようになります。マネージャーが従業員のパフォーマンスに関するフィードバックを定期的に提供すると、「年次パフォーマンス評価の時期が来たときに驚くことがなくなります」とティムズ氏は言います。職場で問題のある行動の兆候が現れ始めている場合は、固まる前に話し合うことができます。また、従業員は自分の役割についてどう感じているかをマネージャーに伝えることができるため、「その点で脈絡がわかります」とティムズ氏は付け加えました。

しかし、こうした定期的な会話は、マネージャーが従業員の組織との整合性を評価する機会にもなります。積極的に傾聴することで、マネージャーは従業員の使命感、価値観、人生の目標、コミュニティへの参加など、従業員についてより深いレベルで学ぶことができます。このようなタイプのディスカッションでは、たとえ実際に明確に表現されていないとしても、マネージャーからの次のようなメッセージがよく伝わります。従業員の視点から見ると、これは信頼の構築に役立ちます。「人々は、リーダーシップの中に自分たちのことを気にかけてくれる人がいることを理解しています」と彼は説明します。

マネージャーがこのより深い知識を得ることで、従業員の価値観がどのように会社の使命と一致しているのか、また従業員がどのようにして組織とのつながりを最も感じているのかをよりよく理解できるようになります。信頼、つながり、価値観の一致が確立されると、双方に利益がもたらされます。従業員は熱心に取り組み、専門的に充実している可能性が高く、困難な従業員や問題のある従業員になる可能性ははるかに低いとティムズ氏は説明します。

精神管理

もちろん、マネージャーの中には初日から従業員と一緒に働く機会がない人もいます。新しいセキュリティ管理者が、長年勤務している従業員が配置されている部門を引き継ぐ可能性があります。そのうちの数名は問題のある従業員であると考えられます。同様に、合併や買収により、マネージャーが採用しなかった部門に新しいスタッフが入社する可能性があります。理由が何であれ、管理者の中には、扱いにくい従業員と直接向き合い、定期的に一緒に仕事をしている人もいます。

このような場合、専門家は、管理者が問題に取り組む際にできる限り自覚を持つように努めるようアドバイスしています。マッキンタイア氏は、このような状況での自己認識とは、マネージャーが自分自身に正直になって次の質問をする必要があることを意味します。つまり、私の行動や行動がこの問題を悪化させているのでしょうか?

マッキンタイアは、20 年以上のキャリアコーチングの中で、マネージャーが問題を悪化させる繰り返しの方法をいくつか見てきました。彼女によると、一部のマネージャーは彼女が「精神的管理」と呼ぶものを実践しているという。彼らはスタッフの行動や態度に問題があることに気づき、イライラするが、それに対処するための具体的な行動をとらず、問題がさらに悪化するという。他のケースでは、管理者が問題のある従業員に多大な特別な配慮と時間を与えているのを見てきましたが、それは単に悪い行動に報いるだけだと彼女は言います。それも事態を悪化させる可能性があります。

もう 1 つのよくある間違いは、管理者が従業員が問題があることを知っていると思い込んでいる場合だとマッキンタイア氏は言います。この場合、従業員がこの問題について知っていると誤って仮定した管理者は、従業員が故意に違反を続けていると感じて、ますますイライラする可能性があります。最後に、マネージャーは非常にイライラしてイライラした態度で従業員に近づきますが、これはプロフェッショナルでも管理者としても適切ではありません。

管理者は、自己認識に加えて、アプローチの公平性にも努めるべきです。「早めに結論を急がず、できるだけオープンに意見を受け入れることが重要です」とカリーは言う。「まず最初にすべきことは、魔女狩りがないこと、事実は本当に事実であることを確認し、変更される可能性があるため、ここでは注意が必要です。そして、法廷で法学者と同様のアプローチをとることです。」

組織開発の専門家であり、『Lead Your Team to Win: Achieve Optimal Performance by Providing A Safe Space For Employees』の著者であるマキシン・アットン氏は、職業上の敬意を維持することも重要であると述べています。たとえその労働者が問題のある従業員であるとみなされるとしても、マネージャーとスタッフの会議は決して親子の叱責のような雰囲気であってはならず、むしろ2人の知的な専門家による大人と大人の会話であるべきです。将来の改善に焦点を当て、監督が前向きで楽観的な姿勢を取るのは当然だ、とアトン氏は言う。「たとえば、『私の意図は、あなたの仕事を前進させる方法を見つけることです』と従業員に宣言してください」と彼女は言います。

マネージャーが従業員からの同意とフィードバックを得るように努めることも良い習慣だと彼女は付け加えました。特定の手順やポリシーに違反した場合、マネージャーはそれを述べ、理解を確認する必要があります。前進する方法についての従業員のアイデアも求める必要があります。

ドキュメント

上記のすべてのケースにおいて、文書化はプロセスの重要な部分である、と専門家は言う。これは、不満を抱いた従業員が法的措置を求める場合に特に当てはまります。

「差別的または嫌がらせと解釈される行為は、従業員による民事訴訟につながる可能性があります。だからこそ、適切な文書化が必要なのです」とアトン氏は言う。「マネージャーは、この従業員が特別な扱いのために選ばれたわけではないことを示す一貫した証拠を構築する必要があります。」

カリーは文書化の重要性に同意します。ただし、過剰な文書化に対しても警告している。過剰な文書化は問題に「厳しさ」を加え、「これだけ文書化されているのであれば、問題は非常に重大であるに違いない」という哲学のもとで、問題に「遊び時間」を与えすぎてしまう可能性があります。

「私たちは、物事がマインドシェアを獲得するのと同じくらい深刻なことであると考える傾向があります。あるテーマに関する意識的な記録や素材の作成ほどマインドシェアを促進するものはありません」とカリー氏は言います。「ですから、文書化するのは当然です。ただし、過剰な文書化と、文書化が及ぼす影響には注意してください。」

アトンは、問題のある従業員と問題について話し合う際に、文書化への協力を提案しています。「マネージャーが会議を文書化する場合は、従業員に文書化に同意するよう依頼してください。」

再エンゲージメント

場合によっては、従業員の問題行動や態度は、非協力的であれ、過度に消極的であれ、過剰に注意散漫であれ、仕事への関与の欠如という、より深い根底にある問題の現れであるとティムズ氏は言う。

マネージャーはこの可能性について従業員と話し合うことができます。また、正直で協力的な会話によって、そのスタッフが単に適切な仕事に就いていないという真実が明らかになる場合もあります。それは一部の人にとって不快な考えです。

「時々、人々は否定するでしょう」とティムズ氏は言います。「彼らは、『もう長い間ここにいるのに、どこに行って何をするのか分からない』という態度をとります。それでも、そのような状況であれば、それを認めてもらうのが最善だと専門家は言います。そうすれば、マネージャーは従業員と協力して、双方にとって利益となる出口戦略を立てることができます。」

「マネージャーは、従業員が自分の人生のビジョンを立てるのを助けることができます。これにより、従業員が退職して、より自分に合った仕事を見つけるきっかけが与えられるかもしれません。あるいは、現在の地位の価値が、なりたい場所への足がかりであると考えるかもしれません。」とアトン氏は言います。

しかし、多くの場合、エンゲージメントが欠けているのは、仕事と従業員が本質的に相性が悪いからではありません。そのスタッフをこの職業に就かせた深い理由は、おそらく今でも有効であると考えられます。しかし途中で接続が切れてしまいました。多くの場合、その理由は、従業員が自分の仕事が組織にとってなぜ重要なのか、それが会社の使命を果たすのにどのように役立つのか、そしてその使命がより大きな世界にとってどのように重要であるのかについての明確な証拠を見ていないからです。

この重要性と価値の証拠は、さまざまな方法で隠蔽される可能性があります。毎日の繰り返しにより、仕事が機械的なものに見えることがあります。過重労働のスタッフは、何よりも頭を水面上に保つことに集中しています。そして、使命や目的などの概念は口先だけで語られますが、明示的に表現されたり検討されたりすることはありません。つながりが失われると、経営陣に「なぜ私の仕事が重要なのか教えてもらえますか？」と率直に尋ねるスタッフは稀です。

しかし、マネージャーは率先して、探求的な議論を通じて従業員が組織内外への貢献と価値についての視点を取り戻すことができるとティムズ氏は言います。

「接続がどこにあるのかを示すことができます」と彼は言います。「うまくいけば、それが彼らを再燃させ、彼らが再び自分たちの使命に取り組むようになるでしょう。」

行動の詳細

すべての従業員はユニークで特徴的な個人ですが、多くの職場で発生する特定の種類の困難な行動や態度が存在します。以下は、職場問題の専門家との会話および出版された人事関連文献のレビューに基づいた、いくつかの問題のある従業員の原型についての説明です。各サムネイルスケッチの後には、マネージャーがそれぞれのスケッチにどのように対処すべきかに関するベストプラクティスのアドバイスが表示されます。

ネガティブナンシー。 Naysays のプロジェクトと割り当て。他人の新しいアイデアを軽視します。しばしば破滅を予言する。「以前それを試しましたが、うまくいきませんでした」などのコメントを頻繁にします。「このプロジェクトは完全に大惨事になりつつあります。」「そのような期限を守ることは不可能です。」

社員は時々、否定的な態度を知性の証として利用することがあるとカリー氏は説明する。批評家は権威者のように見えることが多いため、プロジェクトに反対することは、従業員が自分の専門知識や幅広い職業経験を強調しようとする試みになる可能性があります。したがって、マネージャーはその専門知識をより前向きな方向に向けるように努める必要があります。

ネガティブなパターンが破壊的なものになった場合、マネージャーは従業員に「変化への招待状を発行」しながら、このパターンについて話し合いたいと思うかもしれない、とマッキンタイア氏は言う。「誰かを変えることはできませんが、変化するよう促すことはできます」と彼女は言います。

これを行う際、マネージャーは事実に基づくアプローチを使用し、スタッフ会議で新しいアイデアが提案されたときに従業員が批判する傾向などの行動パターンに注意する必要があります。マネージャーは、過去の失敗がアイデア固有の問題ではなく、タイミングの問題の結果である可能性があることも説明できます。最後に、マネージャーは、プロジェクトを消滅させるのではなく、より良いものにすることに焦点を変えるように従業員を励まし、指導することができます。

「この従業員に、彼にとって成功とはどのようなものかを尋ねてください。成功のイメージを描いてもらい、過去の出来事を取り除くために別の方法で何をするかを尋ねてください。」とアトン氏は言います。

利己的なエディ。 見下すような態度をとる。スタッフミーティングでの議論を主導します。平凡だが必要な仕事を求められることに憤慨している。彼の計り知れない自尊心が同僚を遠ざけます。

プリマドンナ的な行動は他のスタッフにとって対処にイライラするものですが、マネージャーはその問題について従業員と話し合う際、イライラする個人的な特徴ではなく、ビジネス上の要因に焦点を当て続けるように注意する必要があります。「『あなたはどうやら自分のことを、ポテトチップス1袋だけだと思っているようですが、これは人々にとって非常に迷惑です』というようなことを言うのは、やりたい会話ではありません」とマッキンタイア氏は言う。

代わりに、特定の行動がスタッフの生産性をどのように損なう可能性があるかに焦点を当ててください。たとえば、マネージャーは、スタッフ会議での議論を従業員が独占していることが、他の従業員がアイデアを提出するのを妨げていることについて話し合うかもしれません。そのことが、チーム全体の成果の低下につながっているのです。

しかし、一部の従業員は「本当に踊れるプリマドンナ」であり、彼らはチームにとって非常に貴重な一流のスキルセットを持っているとカリー氏は言います。ここでマネージャーは 2 つの戦略を採用する必要があります。従業員に、彼らの仕事は高く評価されているが、他のチームメンバーの妨げとなる行為を転嫁する権利はないことを伝えます。

「彼らが自分の仕事に本当に優れているときは、適切な職場を作り、間違った行動は許されないことを明らかにしなければなりません」とカリーは言う。

さらに、アトン氏はマネージャーに対し、従業員のスキルレベルに応じた追加のプロジェクトを与えることを検討するよう勧めています。「これは彼女自身の利益になるので、彼女は履歴書を強化するために他の仕事を喜んで行うでしょう」と彼女は言います。従業員がまだ十分に活用されていないと感じており、組織を辞めたいと考えている場合は、強化された履歴書がその助けになる可能性があり、退職することがスタッフと組織にとって最善の利益となるでしょう。

クライシス・チャーリー。 オフィスでの個人的な電話での長時間の会話、気分の変動、他の従業員への人間関係の問題についての過剰な共有など、生活上の問題が彼の仕事生活を頻繁に妨げます。結婚式や離婚などのライフイベントは、数週間にわたってパフォーマンスに影響を与える可能性があります。

ここは慎重に、慎重に行ってください、と専門家は言います。

「特に子供や年配の親、離婚などの危機は、何回かに分けて起こる可能性があります」とカリーは言う。「人々は一度に崩壊するものであり、一連の危機を乗り越えて誰かをどのように助けるかが重要です。それは単に正しいことであるだけでなく、従業員との信じられないほどの忠誠心を生み出すことができます。」

気分の変動や過剰な共有は医学的問題を反映している可能性もあり、だからこそマネージャーは注意が必要です。思いやりのある率直な会話は適切ですが、雇用問題に関しては、脅迫的なものであってはなりません。「ハラスメントや誤解を必ず避け、人事部門を巻き込んで常に最新情報を伝えてください」とカリー氏は付け加えます。

従業員との 1 対 1 の会話で、マネージャーは問題のレベルを評価し始め、スタッフの態度が他のスタッフにどのような影響を与える可能性があるかを説明することもできます。「この従業員は自分の行動の影響に気づいていない可能性があります」とアトン氏は言う。「これは従業員が直面しているより深い心理的問題を反映している可能性があるため、人事も関与する可能性があります。」 360 度のパフォーマンスレビューは、同僚からのフィードバックを提供するのに役立つ可能性があると彼女は付け加えました。

さらに、1 対 1 の会話により、マネージャーは従業員の生活状況、つまり従業員が仕事のパフォーマンスに影響を与える可能性のある職場外で直面する課題について、より深く理解する機会が得られるとティムズ氏は言います。また、マネージャーが組織の従業員支援プログラムや会社が支援すべきその他のリソースを強調する機会になる可能性もあると同氏は付け加えた。

キャシーに挑戦します。 権威を引き受けることで繁栄します。マネージャーの指示に異議を唱え、上層部の決定に対して内密に批判的になることがよくあります。「会社員」を揶揄する。

業務を思慮深く批判することで、さらなる革新と効率化につながる可能性があります。アトン氏は、マネージャーがこのタイプの従業員を指導して、プレゼンテーションやスタイルをより好ましいものにすると同時に、改善につながる建設的な提案を提供することを推奨しています。

「この従業員には挑戦を続けてもらいたいし、彼女がより良い質問をし、攻撃性を減らし、他人への思いやりを持てるように、協力していきたいと思います。」とアトン氏は言います。従業員の話し方があまりにも辛辣または嘲笑的である場合は、「私は彼女に質問を『何を』または『どのように』という質問に再構成してもらいます。なぜなら、これらの質問は人々が考え、防御的になるのを助けるからです。」

幽霊のようなガーティ。病気の日が頻繁にあり、診察の予約があり、昼休みの用事が午後中続くため、彼女は欠席することも多いです。同僚の中には、彼女がまだスタッフにいるのではないかとさえ疑問に思う人もいます。

明確なケースとして、カリー氏は、人事を関与させ、欠勤を文書化し、欠勤が多すぎると思われる場合は従業員にフィードバックを提供し、「何が起こっているのか、そしてその理由を突き止める」と述べています。

アトン氏はまた、会社の勤怠規定を重視することが重要であるとも述べています。「日数とこれに関する方針を指摘し、従業員に状況をどのように改善するかを尋ねてください」と彼女は言います。「欠勤に対する会社の救済措置を強制する。」