災害が発生すると、企業がどれほど健全に作成または実践していたとしても、危機計画と継続計画は流動的になります。テロ攻撃の場合、従業員の安全を確保するために奔走する企業にとって、暴力と衝撃によるストレスが加わり、深刻な課題が生じます。そして、多くの不幸な機会において、従業員は同僚や友人の悲しい喪失に対処しなければなりません。 

2015 年 11 月 13 日にフランスのパリで開催されたイベントでは、世界中の多くの企業が同様の状況に陥りました。市内各地で銃撃と爆撃が相次ぎ、なんと130人が命を落とし、数百人が負傷した。襲撃犯11人は全員、イラク・シリア・イスラム国（ISIS）への忠誠心に基づいて活動していた。それは、ここ11年間でヨーロッパで最悪のテロ攻撃となった。 

パリの企業とフランスで事業を展開している企業は、この出来事を受けて大きな課題に直面し、答えよりも多くの疑問を抱えていました。いつ再開すればよいでしょうか?旅行を禁止すべきでしょうか？海外出張中の幹部にはどう対応すればいいのでしょうか？もっと警備員を雇う必要があったのでしょうか?関係者やメディアとどのようにコミュニケーションをとるべきでしょうか?

以下は、パリの企業が攻撃後に通常通りの業務を再開するためにどのような行動をとったのかを内部的に見たものです。 次に、専門家が、企業が危機計画と継続計画を構築および実行する際にベスト プラクティスを適用する方法について説明します。 

応答

フランスでの襲撃事件の影響は広範囲に及んだが、パリの企業は多大な流血事件を受けて独特の苦境に直面していた。イベントは金曜日に開催されたため、一部の企業には状況を把握するためのわずかな時間が与えられた。しかし、混乱にもかかわらず、どのようにして通常通り事業を継続するかという問題が立ちはだかりました。 

カジノサイト 欧州諮問委員会の議長である CPP のニコラ・ル・ソー氏は、致命的な攻撃の後、一部の企業のセキュリティ担当者が集まり、事業継続の計画と議論を行ったとセキュリティ管理部門に語った。 

さまざまな関係者が事業継続に関するアドバイスを求めて カジノサイト 評議会に連絡を取ったとき、電球が切れたと彼は言いました。 カジノサイト地域副社長でもあるル・ソー氏は、「その週末、実際には土曜日に、通常通りの業務を回復する方法に関する情報が不足していることに気づきました」と述べた。 「そこで私たちはお互いに話し合うようになりました。正しい方法で取り組み、良いアイデアやベストプラクティスを共有すれば、物事をより迅速に軌道に戻すことができるかもしれません。」 

Council members began conducting weekly conference calls to address the vast array of challenges companies faced in restoring continuity. Participants included カジノサイト chapter representatives, members of the CSO Roundtable, and various security professionals from around the United Kingdom and other parts of Europe.攻撃から数日後に行われた最初の呼びかけには40人の参加者が集まった。電話の中には、法執行機関やフランス内務大臣の代表者も含まれていました。  

「誰もが他の企業がやっていることを確立しようとしていました」とル・ソー氏は言います。 “Should they ban international travel, should they send their American staff back home? We realized that every one of us needed to know what the other was doing.” 

カジノサイト フランス支部の元会長であるル・ソー氏は、セキュリティ担当幹部が自ら CEO に訴訟を起こすのと、それは別のことだと説明します。しかし、「『今週末電話会議を行ったが、これはパリの他のすべての組織がとっているのと同じ立場だ』と言うのであれば、話は大きく異なります。それは非常にうまくいきました。」と彼は指摘します。

たとえば、銀行は攻撃後の最初の営業日、つまり月曜日に営業を再開することが適切かどうか確信が持てませんでした。月曜日は全員が休業を継続することを決定したが、火曜日に再開するかどうかについて議論があった。フランスの大手銀行の最高戦略責任者（CSO）2名が電話会議に参加し、火曜日に業務を再開することを共同で決定した。 「銀行が再開したため、他の銀行もすべて再開しました」とル・ソー氏は指摘する。 「これは、5つの大手銀行があり、そのうちの2行が火曜日に再開することを決定した場合、他の銀行もそれに従うだろうという考えの力です。」 

特にこれらの即効性のある解決策について企業があちこちから連絡を受けていたため、警備員に防弾チョッキを装備するという問題も提起されました。 「このような危機の後に起こるのは、全員とその飼い犬がセキュリティプロバイダーに物を売りつけようとしているということです」とル・ソー氏は指摘する。多くの議論の結果、参加者は利用者や他のスタッフを不安にさせる可能性があるため、警備員にそのようなベストを装備しないことを決定した。 

多くの企業は、追加のセキュリティスタッフの雇用も検討していました。フランスでは、警備員は国家から特別なライセンスを取得する必要があるため、警備員を派遣する組織にはコストがかかります。 

ル・ソーによれば、警備員の議論には国の免許委員会のメンバーも実際に電話に参加しており、利用できる警備員の数は限られており、完全な人員配置に必要な警備員よりもはるかに少ないと指摘されたという。 「警備会社に警備員を増員するよう圧力をかけ、無資格者を確保して警備が不十分、あるいはさらに悪化する危険を冒すのではなく、私たちは電話会議に参加したメンバーに別のアプローチを取るよう説得することができました。」 

Participants on the call suggested sealing off multiple entrances to a business and placing more security personnel at the door or doors they decided to keep open. 

「私たち自身、特にそのようなアイデアを実装するようマネージャーから多大なプレッシャーを受けていた防衛産業で働く人々の間で話し合うことができたので、彼らは上司のところに戻ってきて、『ほら、週末にこの電話会議があり、40 人のセキュリティマネージャーと CSO を対象に調査を行ったところ、全員がそれは悪いアイデアだと考えています。その理由は次のとおりです。』

これらの情報共有セッションへの関心は高まるばかりです。英国のセキュリティ担当幹部らは、ビジネスリーダー向けの非営利団体ロンドン・ファーストが12月初旬に開催するセッションにル・ソー氏を招待した。彼らはフランスによる攻撃がヨーロッパ全土の企業に与えた影響について話し合い、セッション後、毎週の電話会議への参加を希望する人々からの申し込みが殺到したとル・ソー氏は語った。 

「[ヨーロッパでは]、特に安全保障に関して情報を共有することは非常にまれです」と彼は言います。「そしてそれはおそらくこの悲劇の結果の一つであり、実際に人々が相互に協力し合うことを強いられています…この課題に立ち向かうためには、私たちは団結し、できれば時間とコストを削減する必要があります。」 

計画中

電話会議に参加した多くの企業と同様に、パリの企業も攻撃後に危機コミュニケーション計画を開始したことに気づきました。ディズニーランド・パリは声明で、「フランスで起きた最近の悲劇的な出来事を考慮し、私たちのコミュニティとこれらの恐ろしい攻撃の犠牲者を支援するために」一時的に閉園すると発表した。同様に、エッフェル塔も虐殺後の土曜日は引き続き閉鎖すると発表した。ルーブル美術館は、警備を強化した上で土曜日に開館する予定だと発表したが、フランス文化省は国家追悼日のため休館を続けるよう命じた。 

「[パリ]のような出来事が、継続計画の脆弱性を明らかにするのは驚くべきことです」と、危機コミュニケーションの専門家であり、このテーマに関する数冊の著書があるロバート・チャンドラー博士は言う。 「それはすべて、その真っ只中にいて混乱や人々が抱いている疑問に目を向けるまでは、考えるのが難しい細部のことです。」 

チャンドラーから企業へのアドバイス: イベントのニュースを最初に受け取ったときから数日から数週間後まで、混乱のライフサイクル全体を計画してください。これは、危機計画、コミュニケーション、事業継続の実践に当てはまります。 「そこで、あなたが街角のパン屋を経営しているのか、それとも主要な国際的な遊園地を経営しているのかにかかわらず、問題は、混乱に対処し、ターゲットとする視聴者全員の間の不確実性と不安に対処するために、これらすべてを可能な限り調整し続ける準備ができているかということです。」

コミュニケーション。 コミュニケーションをめぐる問題は、たとえ善意の個人の間でも、日常のビジネス慣行の中で生じるとチャンドラー氏は指摘する。したがって、これらの問題は危機によってさらに増幅されるのです。 「最高の状況であっても、誤解はつきものです」と彼は言います。 「少しの恐怖、少しのアドレナリン、少しの銃撃犯のパニック状態を投入してください。そして、もう、すべてを誤解しています。集中力すらなく、あなたの言っていることが聞こえません。」

ストレスや過剰なストレスが人間の脳に及ぼす影響を研究しているチャンドラーは、危機に陥ると認知能力が狭まり、すべてを管理することが難しくなると説明する。さらに、実際のコミュニケーション方法は、メッセージが受信者によってどのように認識され、どのように行動されるかに影響を与えると彼は言います。 「実際の決定は、コミュニケーションの方法、期間、準備状況によって異なります」と彼は指摘します。たとえば、一日中デスクトップの近くにいる傾向がある幹部と通信するには、電子メールの送信が最適な方法である可能性がありますが、モバイル性の高い下位レベルの従業員には電話の方が適している可能性があります。 「おそらく外出中の人員もいますし、グラウンドスタッフもいますし、ビジネス会議に参加している人もいます」とチャンドラー氏は言います。 「人々にメッセージを届け、メッセージに注目してもらう方法は、その人がどこにいるかによって異なります。その人が機動性の高い従業員であるか、低い従業員であるかによって異なります。」 

企業は、使用したいメッセージングの種類を計画し、その情報を広めるためのフレームワークを事前に計画できます。彼は、「プッシュ」通信と「プル」通信の両方を計画することを推奨しています。 「プッシュ コミュニケーション機能とは、誰かに手を伸ばし、タグを付け、触れてコミュニケーションを図る能力のことです」とチャンドラー氏は言います。テキスト メッセージ、電子メール、または自動電話メッセージを送信する一斉通知アプリケーションは、プッシュ通信の一例です。 

一方、プルコミュニケーションは、利害関係者が自らの意志で情報を取得できる場合です。これらのプル通信は事前に計画されており、緊急時には Web サイト上でライブになる可能性があります。たとえば、発信者が情報にアクセスするために 800 番号を利用できます。事前に綿密に計画されたプッシュ通信とプル通信の両方を行うことは、従業員、ベンダー、サプライヤー、その他の利害関係者と通信するための重要なステップです。  

危機伝達メッセージを書くとき、チャンドラーは 3-3-30 ルール、つまり 3 つの重要なメッセージを 30 語以内で伝える 3 つの短い文を適用することを推奨しています。 「詳細まで書き留めることはできないかもしれませんが、論点はあるはずです」と彼は指摘します。 

緊急時対応計画。 大規模な混乱が発生した場合、そのインシデントによって直接的または間接的に影響を受けた従業員から、基本的かつ重要な質問が生じます。パリ攻撃の間、一連の会議のためにヨーロッパに滞在していたチャンドラーは、連絡を取り合っていた多くのクライアントや同僚たちと同じことを経験した。 「人々が文字通り尋ねていた質問は、『この会議に行けなくなったら、通常の勤務に行くべきか、家に帰れるのか？そして家に帰ったら給料はもらえるのか？』というものでした。大惨事の最中ではこれが些細な問題のように聞こえることは承知していますが、それを軽視したくありません。しかし、それらは本物の質問でした。」

ビジネス緊急時対応計画は会社の従業員から始める必要があると彼は言います。従業員はどこに出勤するべきか、どのように出勤するか、スケジュールとシフトを調整する最適な方法はどうするかなどです。ミッションクリティカルな業務を実施できる代替サイトを確保することも重要です。 

次に、出荷や配達が中断された場合に在庫を処理するための計画を立てる必要があります。繰り返しになりますが、これらすべてのシナリオにおいて効果的なコミュニケーション計画が重要であると彼は強調します。 「これまでに発明された中で最も優れた在庫サプライ チェーン管理ポリシーを実現できます」とチャンドラー氏は述べています。 「しかし、誰にも相談できず、知らせることも、活動化することも、ルートを変更することもできなければ、本当にイベントを管理しているとは言えません。」 

パリ攻撃の場合、米国企業にとって大使館や米国国務省などの機関からのメッセージに注意を払うことが重要になったと、元米国運輸保安局長官代理で現在はゲプハルト政府問題顧問のトム・ブランク氏は語る。

緊急時に幹部が利用できる安全な交通機関を用意しておくことは賢明かもしれないと彼は付け加えた。 「出張する幹部は、セキュリティコンサルタントが手配した運転手と、地元のタクシーや地元の交通業者に頼る必要がないように、検査を受ける必要のある信頼できる車両を用意する必要があります。」 

ブランク氏は、経済、政治、文化情勢に精通した地元のセキュリティ コンサルティング会社との関係を築くことは、企業が予期せぬ事態に備えるのに役立つ可能性があると述べています。 「ある部分では、悪者を倒したり阻止したりする方法として正常な状態に戻る回復力について話していますが、コインの反対側は準備です」と彼は言います。

従業員が適時に会計処理されるシステムも整備する必要があります。 “Recovery has to be built into your emergency plans,” says Dr. Michael J. Fagel, a crisis management expert and editor of Crisis Management and Emergency Planning: Preparing for Today’s Challenges. 「それが本国送還であろうと、あるいはフリーダイヤルに電話がかかってきて、『大丈夫です、今家にいます』と言うのであれば…。これはネットワーク システムであり、そこから逃れてセキュリティ管理者に報告することができます。」 

メディア。 従業員の死亡は企業にとって最悪のシナリオであり、それをメディアで公に議論しなければならないのは扱いが難しく、デリケートな問題です。パリの攻撃後、いくつかの組織はまさにこの困難な任務に直面しました。 

このようなデリケートな話題についてメディアに対処するための最初のステップは、視聴者を理解することだとチャンドラー氏は言います。従業員が負傷したり死亡したりした場合、関係者に焦点を当て、その結果に焦点を当て、関係者に対して同情と同情の両方を表明するという共通の感覚に集中することを彼は推奨しています。 「メディアに対する話し方は、自分自身の価値観に基づいたものでなければなりません」と彼は言います。 「これは見せかけではなく、心から思いやりを感じているということ。」 

そのような声明では、企業が対応として何をしているのか、なぜそれを行うのか、そしてそれらの任務を最後までやり遂げる決意をしていることが述べられるべきである、と彼は付け加えた。同氏は、メディアの声明は責任転嫁を始める場所ではないと強調する。 「湾岸原油流出事故が起きたとき、BPが下請け業者を責めていることや、その下請け業者が誰を責めているのかなど誰も気にしなかった。人々はただ、漏れた油を直すために何が行われ、誰が責任を取るのかを知りたがっていたのだ。」 

何らかの事件が発生した場合、企業はメディアに情報を公開する際、ポリシー、法律、規制を注意深く遵守する必要があります。それでも、こうした機会を利用してメッセージを伝え続けることができます。たとえば、医療プライバシー法の下では、病院は患者の状態に関する特定の情報を常に共有できるとは限りません。 「レポーターが特定の患者の状態について質問した場合、病院は『連邦法ではこのことは話せないと定められていますが、当院で患者に対してどのような対応をしているかお話しさせてください』と言え、メッセージに戻ります。」 

警戒中です。事業所への攻撃を阻止する特効薬はないため、最終的にセキュリティ管理者は最悪の事態に備えて計画を立てる必要がある、とファーゲル氏は言います。 「この種の攻撃を防ぐ方法については、私には答えがありません。ただ、分からないだけです」と彼は認めます。 

彼は、緊急事態が発生したときに迅速に行動することの重要性を強調しています。 「重要なのは、早期の通知です。イベントが何であれ、従業員の誰かが何か不都合なことが起こっていることに気づいたらすぐに、緊急計画を発動する必要があります。」と彼は言います。 「緊急計画は電話でも通知でも構いませんが、必要なのは緊急計画そのものを呼び出すことです。」 

そして、危機計画に必要なすべての準備は、計画がよく実践された場合にのみ効果を発揮します。 「計画は実行されなければ失敗しますし、組織内の全員が同意しなければ失敗します」とファーゲル氏は言います。 「練習、計画、準備を怠れば、システムは失敗します。」