研究者のナンシー・ロスバードとオリビア・オニールは最近、消防士の組織文化の包括的な分析に着手しました。この調査では、この文化の 2 つの特徴が際立っていました。

一つは陽気さだった。管理者らは、雇用の理念は「堅苦しいものは許さない」と述べ、消防署ではジョークやいたずらが絶えず続いたほか、かなり気の良い雑談が頻繁に行われたと述べた。

この文化の 2 番目の特徴は、女性研究者たちが、この典型的に男性的な職業に見られるとは予想していなかったもので、組織心理学者が「仲間愛」と呼ぶもので、同僚間のプラトニックでありながら思いやりのある絆です。 (この研究は、記事「愛だけが必要ですか?」で詳細に説明されていますが、昨年 12 月にアカデミー オブ マネジメント ジャーナルに掲載されました。)

そのため、悪ふざけやトラッシュトークに付随して、激しい火災の後で誰かが苦しんでいるときの励ましの言葉や、私生活の問題に苦しんでいる消防士への背中をたたくことやベアハグなどの身体的な愛情のしぐさなど、精神的なサポートが定期的に示されました。

管理の観点から見ると、もう 1 つの重要な発見がありました。それは、2 つの文化的特徴が、優れた仕事のパフォーマンスを維持するための鍵であることが証明されたということです。からかいは、消防士たちのお互いの弱点や盲点についての理解を磨きました。これは人類学者の間で遊びの進化上の利点として知られています。動きの速いリスクのある作業状況では弱点の管理と監視が特に重要であるため、これによりチームの調整と協力が容易になりました。

逆に、消防士たちは仲間の愛情と精神的なサポートのおかげで、日々の仕事のトラウマを克服し、高いレベルでパフォーマンスを続けることができました。この 2 つの性質は互いに弱め合いました。思いやりと愛情のおかげで、ジョークやいたずらが傷つきすぎたり孤立したりすることはなくなりました。

消防署の外では、文化とパフォーマンスの結びつきが広く受け入れられています。世界のビジネス リーダー 2,200 名を対象とした調査では、84% がビジネスの成功には組織の文化が重要であると信じていると回答しました。さらに 60% は、文化は実際のビジネス戦略よりも、またビジネス運営モデルよりも重要であるとさえ述べています。

しかしこの研究では、文化を変える必要性が広範囲に及ぶことも判明した。回答者の過半数 (51%) は、自社の文化を大幅に見直す必要があると回答しました。また、自社の文化が効果的に管理されていると答えたのは半数未満 (45%) でした。この調査「文化と変革管理に関する調査」は、PwC のカッツェンバッハ センターによって実施され、2013 年に発行されました。

しかし、文化を変える前に、それを理解する必要があります。これは難しいかもしれません。あなたがセキュリティ マネージャー、セキュリティ会社の責任者、またはその他のタイプのリーダーである場合、あなた自身の行動や信念が組織の文化に影響を与える可能性があります。さらに、あなたはおそらく自分の職場や会社で働くことがどのようなものかを直感的に感じているでしょう。しかし、文化を正確に説明し、その特徴を明確にし、その特徴を解釈するのは難しいと感じるかもしれません。

そのような理解は、組織文化の評価を通じて培われる可能性がある、と経営専門家は言う。本質的に、評価プロセスは、組織文化のさまざまな側面に関する情報を引き出すことを目的とした一連の質問に答えることによって機能します。

実際の質疑応答の形式は、管理者が何を評価しようとしているかに基づいて異なる可能性がある、と経営専門家であり、組織文化評価の経験があるコンサルティング会社カリブラのオーナーであるダイアン・ハミルトン氏は言います。組織全体の文化を評価したいリーダーは、会社の効果的な断面図を得るために、すべての部門のスタッフのサンプルにインタビューするかもしれません。あるいは、従業員 5 人の小さな部門を監督するセキュリティ マネージャーがスタッフ全員に面接することも考えられると彼女は説明します。

面接が不可能な場合、マネージャーは可能な限り客観的に自分自身の質問に答える必要があります。どちらの方法を使用しても、最終的には文化をより深く理解できるようになります。 「このプロセスは、タマネギの皮をむき始めて、根底にある価値観や前提について学ぶことができるようなものだと思います」とハミルトン氏は言い、このプロセスは「公式または非公式」で行うことができると付け加えた。

評価を実施する前に、マネージャーはまず「何を作成しようとしているのか、そしてその理由は何ですか?」という大きな質問に答えられる必要があるとハミルトン氏は説明します。たとえば、IT セキュリティ ソリューションを提供することを使命とするセキュリティ会社を考えてみましょう。同社のビジネス目標は可能な限り革新的であるため、誰もが貢献でき、優れたアイデアが共有され、生産的で創造的なチームとして互いに自由に働くことができる、協力的で機敏な文化の構築を目指しています。

その文化的願望を念頭に置いて評価に取り組む必要があります。質問は、その文化がコラボレーション、新しいアイデアに対する寛容さ、無私のチームワークを促進する行動、行動、取り決めをサポートしているかどうかを知ることを目的としている必要があります。それとも、文化は情報の溜め込み、サイロでの作業、他人を犠牲にして利己的な成果を達成することを許可しており、ある意味で報酬を与えているのでしょうか？

勇敢な評価

概念モデルも評価プロセスに役立つ可能性があります。たとえば、経営専門家であり、Forbes.com のリーダーシップ コラムニストであるジョージ ブラッドによって提案されたモデルは、BRAVE に象徴される 5 つのカテゴリー (行動、人間関係、態度、価値観、環境) で文化をマッピングするという点で、評価プロセスにさらに具体的に役立つ可能性があります。

文化評価の質問は、以下に示すように、5 つの BRAVE カテゴリのいずれかにグループ化できます。 『The New Leader's 100-Day Action Plan』の著者でもあり、プロクター・アンド・ギャンブルやコカ・コーラを含むいくつかの大規模組織で働いてきたブラッド氏は、評価の質問から企業文化について何が学べるかを説明するために、自身の経験から職場の例を示しました。職場問題の専門家であるアンドリュー・ウッズ氏も同様のことを行いました。

行動。文化が異なれば、行動に対する報酬の与え方も異なります。ブラッドは、海軍の艦船に一時的に駐留している米陸軍大佐の話でこのことを説明している。海軍の艦船では、たった 1 つの悪い間違いで船全体が沈没する可能性があるため、強化される行動は厳格な指揮統制行動です。つまり、下された明確な決定、与えられた明確な指示、文字どおりの命令の遵守、および強力な階級階層化です。

しかし、海軍艦艇に駐屯していた陸軍大佐が造船所に行こうと決めたとき、辛抱強く造船所の列に並び、後ろの下士官に「おはようございます」と挨拶した。応戦する代わりに、下士官の男はすぐに逃げた。大佐の行動は海軍の職場文化にふさわしくなかった。海軍高官は列に並んで待たない。また、彼らは入隊者と世間話をすることもありません。    

一方、オープンソース コーディング IT 会社 Red Hat のような組織では、スタッフがその提案に基づいて行動することがインターネットを保護するという会社の最終的な使命と矛盾すると考える場合、スタッフは CEO の提案を無視するだけで、そのような行動によって悪影響を受けることはありません、とブラッド氏は説明します。 「そこで重要なのはコードだけです」と彼は言います。 

行動評価の質問により、現在の文化と組織が目指す文化との間のギャップが明らかになる可能性があります。企業は協力的な文化を望んでいるかもしれませんが、成功したチームワークや行動に報いる報酬システムが不足している可能性があります。同様に、評価によって、企業のリーダーが望んでいないと公言している行動でも、いずれにしても報われる可能性があることが判明する可能性があります。  

たとえば、研究によると、「脅威の硬直」、つまり脅威下で焦点を狭める傾向は、脳の前頭前野に過剰なストレスを与え、判断力、記憶力、衝動制御などの機能を損なうという。このことを考慮すると、企業は協力的で寛容な職場を作る文化を目指しているかもしれませんが、適切な指導方法の代わりに他人を怒鳴ったり、怒りや威圧を使ったりする優秀なマネージャーに逆効果の報酬を与えることになるかもしれません。

最後に、行動も波及効果をもたらす可能性があります。顔の表情とボディランゲージはどちらも強力です。たとえ意図的ではなかったとしても、頻繁に怒った表情で出勤するマネージャーは、怒りの文化を育む可能性があります。研究によると、さまざまな組織の多くの専門家が実際に仕事上、喜びよりも怒りを表現するほうが快適であると感じており、喜びよりも怒りを表現することが多いと報告しています。

行動評価の質問には次のものが含まれます:

• 職場で強化され、報われる行動はどれですか?
• どのような行動が悪影響を及ぼしますか?
• 求められる行動と報酬の間にギャップはありますか?

人間関係。 どの職場にも、さまざまなレベルのコミュニケーションと人間関係の網が存在します。同僚はカジュアルに会話し、さまざまな部門の従業員が一緒に働きます。組織的な社交行事を好むスタッフもいれば、1対1の状況を好むスタッフもいます。 「組織図に基づいて実際に機能する組織はありません」とブラッド氏は言う。  

緩やかなソーシャル ネットワークは業務に波及し、コラボレーションの機会を高め、チームワークを強化する可能性があるため重要です。 「相乗りしたり、一緒に狩りに行ったり、一緒にオペラを見に行ったりする人たちです」とブラッドは言う。同氏は、コカ・コーラ在職中の例を挙げ、CEOとマーケティング責任者は会議中常に息が合っていたようだった。 「彼らが 14 年間、毎週土曜日の朝に一緒に釣りに行っていたことがわかるまで、どうやってお互いの文章を終わらせることができるのか全く理解できませんでした。」と彼は言います。

ハミルトンは、ギャラップ組織によるエンゲージメントに関する職場調査で、少なくとも 1 人の同僚を親しい個人的な友人と考える従業員は、仕事に熱心であると回答する可能性が高いことを示していると指摘しています。  

一方、スタッフ間の恨みや対立は業務に悪影響を与える可能性があります。企業はパフォーマンスを最大化する手段として友好的な競争を奨励する文化を望んでいるかもしれませんが、それは各部門の責任者が幹部昇進を目指して競争していると信じ込んで、必要なときにスムーズに連携できないことを意味する可能性があります。

人間関係に関する質問には次のようなものがあります:

• 誰が誰と頻繁に話しますか?
• 部門を越えた関係はたくさんありますか?ライバル関係？
• 舞台裏のソーシャル ネットワークとは何ですか?

態度。アンドリュー・ウッズ氏は、マリオット・ホテルとビル・マリオットCEOの「奉仕する精神」哲学を、前向きな姿勢の伝達の好例として挙げています。 「私たちが社内でお互いに気を配っていれば、ゲストはいつでも素晴らしい滞在ができるという考えです」とウッズ氏は言います。 「顧客間の忠誠心と従業員の誇りはすべてここに網羅されています。」

同様に、他のスタッフと仕事をしているときと、顧客や外部の関係者と仕事をしているときのスタッフの態度を比較すると、特に意味がわかるとブラッド氏は言います。文化によっては、同僚と仕事をするときのスタッフの態度はより前向きになりますが、顧客や外部の関係者と接するときはそれほど前向きではありません。これにより、快適な職場環境が実現しますが、認識されていない問題が差し迫っています。

態度に関する質問は次のとおりです:

• 顧客、サプライヤー、その他の外部関係者はどのように扱われますか?
• オフィスの雰囲気はフォーマルですか、それともカジュアルですか?
• からかいや尖った冗談（消防署のシナリオなど）は奨励されていますか？

値。「物語は魔法です。組織の物語や神話を聞くと、驚くべきことがわかります。」とブラッドは言います。

組織の価値観は、スタッフ同士や新入社員に伝えるストーリーに組み込まれていることがよくあります。いくつかの物語は英雄についてのものです。その他アンチヒーローについて。ヒーローは理想的なリーダーであることもあれば、カラフルで楽しい労働者、つまり文化を強化する従業員であることもあります。アンチヒーローとは、文化に損害を与える特定の行動のせいで、排除されたり、ドラゴンのように打ち負かされたりした人のことを指します。ヒーローストーリーよりもアンチヒーローストーリーが多い企業は、積極的なリーダーシップなしに設立された文化を反映している可能性があります。 「企業のストーリーは文化の一部です」とウッズ氏は言う。 「物語と伝統は文化にとって大きなボーナスです。」

ブラッド氏によると、ヒューレット・パッカード社は創業パートナーが働いていたガレージの写真を保管しており、同社が今でも家族経営の伝統的な価値観を尊重していることが伝わってくる。しかし近年、この写真の重要性を認識できる従業員はほとんどおらず、会社が本来の価値観から逸脱していることを示しています。

価値観に関する質問は次のとおりです:

• 社内と社外、明示的と暗黙的にどのような価値観が伝えられていますか?
• 人々はこの組織についてどのような物語や伝説を語っていますか?
• どのような儀式が行われますか?

環境。 「シンボル、ロゴ、儀式は文化を強化するのに非常に役立ちます。ここでは、士気と文化との明確なつながりが明らかです」とウッズ氏は言います。場合によっては、それは文化を修正または強化する必要があることを示す最も明白な兆候である可能性があります。

彼は、このカテゴリの有益な例として Google を挙げています。なぜなら、Google のカラフルなロゴの使用、革新的な職場、クリエイティブな業務との間に関連性があると考えているからです。 「Google には強力な文化があり、オフィスのセットアップやデザインなどの成果物を積極的に使用しています」と彼は言います。

一方、ブラッドは何年も前にグッドイヤー本社で面接した経験を語った。そこには「まるで沈み込んでしまったような」絨毯が敷き詰められ、重厚なマホガニーの壁があり、内部のオフィスには内部の居住者の様子が全く見えなかった。 「本当にオープンな職場環境とは思えませんでした」と彼は言います。

オフィスの装飾は文化を反映することもあります。社交イベントでふざけている従業員の写真や、個室の壁に置かれたアニメの人物の写真は、明るく前向きな職場を示唆している可能性があります。

小さな休憩室にあるクッション性の高い椅子とティッシュは、従業員が必要に応じて泣いても大丈夫であることを伝えています。ルールのリストが記載された標識は、恐怖の文化を反映している可能性があります。

環境に関する質問には次のようなものがあります:

• あなたがそこで働いているとき、職場はどのような「感じ」ですか?
• フロアプランはオープンで協力的なものですか、それとも閉鎖的なオフィスでいっぱいですか?
• 物理的なブランド シンボルやロゴは何を暗示していますか?

文化の変化

評価の結果、組織の現在の文化と、組織の使命およびビジネス目標に沿った文化の間に大きなギャップがあることが判明した場合は、現在の文化を変更する必要があります。

これを行うための万能の公式はありません。組織ごとに、さまざまな方法で文化を変えたいと考えており、自由に使えるさまざまな方法があります。生産的な行動により良い報酬を与えるために、報酬を変更することができます。関係を促進するためにプログラムを追加できます。態度を変えるためにトレーニングを導入することもできます。新しいリーダーを迎え入れることもできます。そのリストはほぼ無限にあります。 

これらの変化は大きく異なる可能性がありますが、文化を変えようとしているほとんどの組織に適用できるベストプラクティスの原則があると専門家は言います。そして、最も重要な原則の 1 つは、リーダーが上から従業員に新しい文化を押し付けるのではなく、常に従業員と新しい文化を共同で創造するよう努めるべきであるということです。 「子育てではなく、パートナーシップを実践しましょう」と経営専門家であり、『Beyond Engagement』という本の著者であるブレイディ G. ウィルソンは言います。

脳は、マネージャーと従業員の両方がタスクの完了に対して責任を負うなど、共同責任をリスクとして認識するとウィルソン氏は説明する。場合によっては、このことがリーダーを親のような行動に駆り立ててしまうことがあります。たとえば、従業員をオフィスに呼んで叱ったり、眉をひそめながら自分がどれほどひどいことをしているのかを話し合うなどです。しかし、これは職場での否定的な雰囲気を高め、士気を低下させ、しばしばパフォーマンスに悪影響を与える可能性があります。 「恥、義務、罪悪感、操作とコントロールによる管理は、従業員の継続的で持続可能なエネルギーを破壊します」と彼は言います。 

代わりに、リーダーはパートナーとなる管理スタイルに移行することができます。ウィルソン氏は、パートナーシップを「お互いの成功を支持する二人」と定義し、マネージャーとスタッフの両方が喜んで実行する新しい文化を一緒に作り出すことを目標としています。 「マネージャーが従業員と話し合って、仕事において何が最も重要かを理解したらどうなるでしょうか?」ウィルソンは言います。そうすれば、リーダーはこれらの会話を文化を変えるための取り組みの指針とすることができ、文化を改善するための変更の開発について、新しい企業のパートナーであるスタッフと継続的に協議することができます。

共創管理アプローチは、有意義な従業員エンゲージメントの増加にもつながる可能性があるとウィルソン氏は付け加えました。 「従業員は、『マネージャーは私の話を聞いてくれて、私の考えを尊重してくれる。彼らは私の組織への貢献を誇りに思っている。マネージャーは私を人間として気にかけてくれる』と感じています。」と彼は言います。

以下で、ウィルソンは文化変革プロセスを進める上でのベスト プラクティスのガイダンスをいくつか提供します。

文化的変化を実施するときは、従業員のニーズ、エネルギー、感情の観点から考えてください。文化の変革を求めて、生産性を高めるために従業員に新しい任務を与えるだけのマネージャーもいます。しかし、多くの場合、最終的にはすでに過重な負担を抱えているスタッフをさらに酷使することになります。任務を遂行することに誇りを持っているスタッフは、実際には燃え尽きそうになっているにもかかわらず、不平を言わず、さらに多くの仕事を引き受けることさえするかもしれません。そうすれば、有意義な取り組みが損なわれてしまいます。

「もし彼らが、自分たちが細かく管理されている、自分たちの意見が聞いてもらえないと感じている、リーダーたちが自分たちに単なる道具としてしか興味を持っていない、と感じているとしたら、それは非人間的な経験です。それでは、なぜ彼らは義務を超えて行動するのでしょうか？」ウィルソンは言います。

したがって、小規模なアウトソーシングを対象とするか、ROI がほとんどないタスクの排除、または長期の休暇や休暇の奨励など、スタッフのエネルギーを高め、若返らせるという観点から仕事を軽減する戦略を考えるのがマネージャーの責任です。 

従業員のエネルギー資源を保護することで、リーダーは仕事が終わるまで働く文化をより持続可能な文化に変えることができます。ウィルソン氏は、マネージャーがスタッフと一緒に座り、「あなたにエネルギーを与えているものは何ですか? あなたを消耗させているものは何ですか?」と尋ねて簡単なエネルギー チェックを行うようアドバイスします。

さらなる約束ではなく、体験を提供します。リーダーは、表彰/報酬プログラムや複雑なパフォーマンス管理システムなど、手の込んだ新しい取り組みを導入して文化を変えようとする場合があります。しかし、システムが従業員の目から見て文化を積極的に変えるものでなければ、職場での冷笑的な態度が生まれ、従業員がその変化を詐欺ゲームのようなものとみなす可能性があります。

「従業員がそれが自分たちにとって意味があると感じない限り、それは別の形態の植民地化のように感じます。従業員は、あなたがこれを私に押し付けているように感じます。そして私はそれについて何も言うことがありませんでした。」とウィルソンは言います。

代わりに、管理者は、新しい経験が従業員にとってどのようなものなのか、そしてそれがその文化の中での時間をどのように改善するのかに焦点を当てるべきです。 「従業員はスコアを気にするのではなく、職場での実際の経験を重視します」とウィルソン氏は言います。

情報が人を変えるのではなく、人間関係が変わります。場合によっては、組織のリーダーは、中間管理者の慣行によって文化が損なわれていると判断することがあります。その結果、マネージャーが低いスコアを獲得する 360 タイプのレビューが発生する可能性があります。しかし、これだけでは変化をもたらす効果的な手段とはなりません。

「私たちは調査を行っていますが、証拠は非常に有害です。私たちは[監督を]追い詰め、指導を受けさせました。しかし、彼はまだ変わりません。人を変えるのは情報ではないからです。本当に重要なのは相互作用と関係です。」とウィルソンは言います。

したがって、マネージャーが自分の行動の影響をよりよく理解できるように、レビューの後に上層部の管理者や最前線のスタッフと一連の会話を行う必要があります。時間が経つにつれて、これは行動の修正につながり、文化の前向きな変化をもたらす可能性があります。 

個別化された接続

従業員への対応は非常に重要です。従業員のニーズはさまざまです。一般的なものは、仕事を適切に遂行する自由、自分の仕事に意義があると感じること、同僚との充実した仕事関係、上層部からのサポートと励ましです。

しかし、これらのニーズは非常に多様でもあります。実際に何を意味するかについては、各労働者によって異なる考えがあります。マネージャーが、従業員がこれらのニーズの 1 つについて言及するときに、その従業員が何を意味するのか知っていると思い込んでいると、「ほんの少し離れたところでそれを見逃してしまう可能性があります」とウィルソン氏は言います。たとえば、多くのスタッフは自由、つまり細かく管理されずに自分の仕事をするのに十分なスペースが必要だと述べています。しかし、この必要性を表明する従業員の間で、実際に上司との関わりをどの程度望んでいるのかは大きく異なるため、管理者は従業員が常に一人でいてほしいと考えるべきではありません。 

つまり、マネージャーは従業員との 1 対 1 の会話で、個別のニーズを具体化する質問をすることができます。 「パートナーとして、従業員や従業員にとって重要なことと深いレベルのつながりが必要であることを理解することです」とウィルソン氏は言います。そして、そのつながりは一夜にして生まれるものではありません。時間の経過とともに自動的に開発および構築されるため、時間がかかる場合があります。しかし、最終的には、そのようなつながりが組織の文化に非常に良い影響を与える可能性があります。

「会話は一度に一つずつ起こります」とウィルソンは言う。