懲戒問題に対処することは、私が働いている博物館で月曜日を始める方法ではありませんでした。しかし、私たちは皆、私のオフィスに座って、週末に起こった問題について話し合おうとしていたのです。警備員は動揺した。警備員は動揺した。そして、誰も自分が何か悪いことをしたとは思っていませんでした。

しかし、両方のスタッフが私に何が起こったのかを説明した後、私は状況の現実をはっきりと見ることができました。問題は、上司が横暴だったことでも、警察官が頑固だったことでもありませんでした。彼らの問題の本質は、単純に巨大なコミュニケーションの断絶でした。

上司は 30 代前半、役員は 60 歳近くでした。世代間のギャップもあって、彼らは情報の送受信が同じではなく、社会的価値観やマナーも同じではありませんでした。誤解はすぐに生じました。 

次に、コミュニケーションの世代間のギャップを埋める仕事がやってきた。セキュリティ専門家それぞれに、お互いがどのように情報を送受信するのかを教え、双方をより深く理解し、断絶を修復できるようにすることだ。 

この特定の状況では、ミレニアル世代の上司は、職場環境やコミュニケーションのスタイルにおいてよりリラックスする傾向がありました。対照的に、団塊の世代のこの警察官は、よりフォーマルで伝統的な職場環境とコミュニケーション スタイルを好みました。

この例では、警察官が監督者に問題を提起したときに紛争が発生しました。警官はそれが博物館の運営にとって重大な問題だと考えたが、監督者は警官が行き過ぎだと信じており、彼女はこの問題に直ちに対処する必要はないと考えた。]

この通信問題の解決にはいくつかの手順が必要でした。まず、誤解を解くために、状況と職場の力関係を詳しく説明する必要がありました。私はまず、どちらも相手に対して意図的に失礼なことをしているわけではなく、単にコミュニケーション方法が違うだけだと説明しました。

それで、私はより具体的になりました。それぞれについて、相手のコミュニケーション方法を詳しく説明しました。さらに重要なことは、お互いが相手のコミュニケーションのやり方やスタイルで何が腹立たしいと感じるかについても説明したことです。たとえば、事件を報告する際に形式的すぎると、若い人の仕事ぶりに対する批判を意味する可能性があります。そして、事件を非公式に却下することは年長の警官にとって失礼に思われた。私は二人に、反応する前に立ち止まって反対の言い方を考えるよう、つまり口調ではなく言葉に反応するよう促しました。

職場の世代

上記のエピソードは、人口統計学者と人事専門家が取り組んでいる発展の生きた証拠でした。つまり、アメリカの職場は世代間でより多様化しています。 

平均労働寿命、つまり人々が働く年数は伸びており、70歳を超えてもなお雇用されている米国の労働者の数は増加している、と専門家は言う。 2020 年までに、アメリカの職場には 5 つの異なる世代のメンバーが働くことになります。この年齢の多様性は、組織文化に多くの影響を及ぼします。管理者にとって、幅広い従業員は非常に大きなリソースとなる可能性がありますが、課題も生じます。 

コミュニケーションの分野では、特別な課題が 1 つあります。職場での効果的なコミュニケーションが生産性の向上、効率の向上、誤解の減少につながることは自明の理となっています。しかし、世代が異なれば、独自のスタイルや好まれるコミュニケーション方法があるため、世代を超えたコミュニケーションをより良くするための重要な最初のステップは、異なる世代間の行動傾向を知り、その一般的な構成を理解することです。

経営専門家でテキサス州A&M教授のジル・ノバク博士によると、現時点では6つの世代が生きています。成熟した/サイレント。団塊の世代; X世代。ミレニアル世代としても知られるジェネレーション Y。ブームレットとしても知られるジェネレーションZ。 

ノバク氏は、各世代の特徴を調べる際には、誰もが異なる個人であり、誰もが世代の枠組みに従って行動するわけではないことを覚えておくことが重要であると警告しています。ただし、以下に概略的に示した性質と属性はすべてに当てはまるわけではありませんが、世代間の行動を理解するのに十分な共通性を持っています。

退役軍人の世代。 1901 年から 1926 年の間に生まれたこの世代は、労働力として残っている人がほとんどいません。しかし、彼らは非常に永続的な痕跡を残したので、その影響力と価値観は一部の組織にまだ残っています。その多くは第一次世界大戦の子供たちと第二次世界大戦の戦闘員でした。 

彼らは世界を救い、その後、新しい国家の建設に貢献しました。彼らは自己主張が強く、精力的に行動し、優れたチームプレイヤーです。 They have a strong sense of loyalty, and near absolute standards of right and wrong.彼らはよりフォーマルなコミュニケーション スタイルを好み、電子メールやテキスト メッセージを面倒で冷たいと感じることがあります。

成熟/沈黙。 1927 年から 1945 年の間に生まれたこの世代のほとんどは退職したか、現在退職しつつあります。彼らは、戦後の繁栄した時代に、権威に従うように両親によって育てられました。この世代の女性は通常、子供を育てるために家にいます。もし働くとしたら、それは教師や看護師など、女性に受け入れられる特定の職業でした。多くの男性は仕事に就き、それを一生続けました。彼らは多くの場合、規律正しく、自己犠牲的で、慎重です。 

原則として、成熟した/沈黙の人は変化を好みません。彼らは対面での議論の方が魅力的ですが、電子コミュニケーションの概念の一部は理解できます。

団塊の世代。 7,700 万人を擁するアメリカ史上最大の世代の 1 つである団塊の世代は、1946 年から 1964 年の間に生まれました。彼らは最初のテレビ世代であり、クレジットを使って商品を購入することを初めて信じた世代でもあります。 

1960 年代のヒッピーの時代に成人した人もいますが、彼らの態度は年齢とともに変化することが多いため、この世代のメンバーは権威、階層構造、伝統に対してより肯定的な傾向があります。一般に、ブーマー世代は楽観的で、意欲的で、チーム志向です。 

ほとんどの場合、彼らはコンピューターや携帯電話を介したコミュニケーションについてよく理解しています。大多数は 1 つ以上のソーシャル メディア サイトにもプロフィールを持っています。

これまで議論してきたように、退役軍人、成熟した/物静かな人々、団塊の世代は、直接コミュニケーションをとることを好むことがよくあります。 1 対 1 のアプローチが好まれますが、カジュアルすぎず、理解できない略語を使用しない限り、電子メールやテキストメッセージでも問題ありません。これは非常にイライラさせられるものであり、彼らに対して失礼であると考えられます。

X 世代。 自分たちを世代として認識していない世代だと思われがちですが、X 世代は 1965 年から 1980 年の間に生まれました。X 世代は個人主義的な傾向があり、生涯で平均 7 回転職します。 

彼らのほとんどは、文字と紙の時代からデジタルメディアの時代への移行期に育ち、他の世代から誤解されていると感じることがよくあります。 

彼らは特定の会社やキャリアではなく、自分自身にコミットする傾向がありますが、学び、探索し、貢献したいという強い願望を感じています。彼らはしばしば懐疑的であり、権威に感銘を受けません。彼らはテクノロジーの過渡期にいたため、直接または電子的なコミュニケーションに慣れており、社会的な形式にはあまり従いません。

ミレニアル世代。 Y 世代または 9 ～ 11 世代とも呼ばれるミレニアル世代は、1981 年から 2000 年の間に生まれました。彼らは X 世代とは大きく異なるとみなされています。ミレニアル世代は一般に権威を尊重し、すべてのことをスケジュールに入れたがる傾向があります。彼らは世界を 24 時間 365 日稼働する場所として想像しています。彼らはすべてをすぐに欲しがります。 

各学年の参加トロフィーや卒業式などの共通点を通じて、ミレニアル世代は自分たちが特別であり、そのように扱われることを期待していると言われ続けてきました。彼らは働くために生きているわけではなく、多くの賞賛を得られるリラックスした職場環境を好みます。彼らはまた、学業上の大きなプレッシャーを感じており、チームで働くことを好みます。  

原則として、彼らは知らない人と電子的に通信することを好みます。ミレニアル世代の中には、知り合いとの電子コミュニケーションを好む人もいます。頭字語でのテキストメッセージ送信は受け入れられる言語です。

Z 世代 2001 年以降に生まれた Z 世代は、Boomlets としても知られています。この世代は次に働く世代です。彼らは多くの場合、トゥイーン（現在 8 ～ 15 歳）と子供（小学生以下）の 2 つのグループに分けられます。 

この世代の出生数は団塊の世代をはるかに上回ります。彼らは間違いなくアメリカ最大の世代になるだろう。米国にはおよそ 2,900 万人のトゥイーンがおり、彼らはまだ 8 歳から 15 歳ですが、グループとして年間 510 億ドルを費やしています。 

したがって、Boomlet は賢明な消費者です。彼らは自分が何を望んでいるのか、そしてそれをどうやって手に入れるのかを知っています。ブームレット族の約 61 パーセントは部屋にテレビを持っており、約 400 万人がすでに自分の携帯電話を持っています。彼らはコンピューターや携帯電話のない世界を決して知ることはありません。 

この電子時代のせいで、ブームレットの子供たちは早い時期におもちゃを置き去りにしています。 4歳か5歳になると、おもちゃにはあまり興味がなくなり、携帯電話やビデオゲームで遊び始めます。他人とのコミュニケーションのほとんどは電子的なものであり、社会評論家の中には、学校に通っていなければ直接話し合ったりするだろうかと疑問を抱く人もいます。

前述したように、X、Y、Z 世代はむしろ電子通信を好みます。彼らはテキストメッセージを送信したりツイートしたりすることに慣れています。多くの人は、対面でのコミュニケーションは時間がかかり、不快または気まずいものになると感じています。彼らは、人生のすべてではないにせよ、ほとんどの期間にわたって、短縮されたテキスト メッセージやソーシャル メディアの言語を知っており、それが彼らにとって第二の天性です。

ギャップを埋める

Novak の世代別サムネイル スケッチは、管理者がさまざまな世代の共通の特徴と根底にある価値観を理解するのに役立ちます。こうした違いは職場でどのように影響するのでしょうか?ベテランのセキュリティ管理者が以下で自身の経験について語り、同僚にベスト プラクティスのガイダンスを提供しています。 

チェルシー・ランディンは、ネバダ州リノにあるネバダ美術館のセキュリティを担当する運営アシスタントディレクターとして私に直属しており、世代的に多様なスタッフと一緒に働いているため、コミュニケーションの境界を越える世代に定期的に対応しています。

「セキュリティ担当者との間で問題が起こらないように、コミュニケーション スタイルの違いを常に把握するように努めています」と彼女は言います。 「コミュニケーションエチケットの間違いとみなされること、あるいはある世代の人が別の世代の人が言っていることが単に理解できないことによって、すぐに問題が発生することがあります。」

ランディンは、勤務中で、スケジュールの変更をアドバイスするために非番の年上の警察官と連絡を取る任務を負った若い警備員に関する職場でのエピソードの例を挙げています。 

これを達成するために、若い当直警察官は他の警察官に電子メールを送信しましたが、メッセージの文言は非公式で、テキスト メッセージでよく使用される頭字語が含まれていました。その結果、非番の警察官はランディン氏に苦情を申し立て、若い警察官のコミュニケーションが無礼で混乱をきたし、それが彼をイライラさせたと主張した。 

ランディンさんは、自身の経験と世代の違いへの理解から、2人の警察官がお互いをよりよく理解し、将来的にコミュニケーションが破綻するのを避けるために、2人の警察官の間の橋渡し役を務める必要があることに気づきました。 

ランディンは患者の説明を通じてこれを行いました。彼女は年上の警官に対し、若い警官がコミュニケーションにおいて無礼なつもりはなかった、とだけ言ったわけではない。代わりに、彼女はさらに踏み込んで、コミュニケーションの好みの違い、そしてそれぞれがもたらした根底にある価値観と世代の状況について説明しました。  

これにより、お互いが相手が受け入れられる方法で対話する方法をよりよく理解し、イライラや誤解を引き起こす可能性のあるコミュニケーション領域を避けることができました。この場合、これは、若い警察官がメッセージ内で紛らわしい略語を使用することを避け、年長の警察官がある程度の非公式をより受け入れようとすることを意味します。 

この種の複雑な会話は、対立の解決に役立つだけではありません。同僚への理解を促進することで、より機能性の高い職場が実現します。  

別の例は、ニューヨーク植物園のセキュリティ担当副社長である CPP、PCI、PSP の Robert Carotenuto 氏によって提供されています。カロテヌート氏のセキュリティ チームは連携がうまくいくことで評判ですが、時には世代間の対立が生じることもあると彼は言います。  

カロテヌートは、年上の警備員の一人から連絡を受けたエピソードを覚えている。この警察官は、自分よりずっと若い別の警察官が客と不適切なやりとりをしているのを目撃したと訴えた。 

年配の警察官は、若い警察官はゲストに対して有益であり、失礼ではなかったが、やり取りがあまりにも非公式であり、施設への反映が不十分だと考えていたと説明した。若い警官はカジュアルな姿勢を保ち、客と話すときはポケットに手を入れていたと彼は説明した。]

カロテヌートは、いくつかの段階でこの問題に対処したと述べた。彼は、スタッフが宿泊客に対して失礼にならないよう努めてきたことについて、年長の役員に感謝の意を伝えた。しかしカロテヌート氏はまた、管理者はゲストが施設内でリラックスして楽しい時間を過ごせることを望んでおり、厳密にフォーマルな雰囲気を維持することは庭園にとって最善の利益ではないとも指摘した。さらに、彼は若い士官の非公式な態度は軽蔑には当たらなかったと説明した。

しかし、カロテヌートはさらに進んで、ルンディンと同様の説明目標を掲げました。彼は二人の警官に一緒に話しかけ、世代間での一般的なコミュニケーション方法の違いを理解できるように手助けした。 

彼は、これらの異なるコミュニケーションスタイルの根底にある価値観を説明し、それによって警官たちは、自分たちと異なる方法やマナーが必ずしも劣っているわけではない、あるいは間違っているわけではないことを理解することができた。最終的に、両警察官は理解を深め、将来の異なる世代のメンバーとの交流についてより前向きな見方を持って、この問題から立ち去ることができました。

期待の管理

「一流の知性の試金石は、2つの相反する考えを同時に念頭に置きながら、機能する能力を維持できる能力である」

フィッツジェラルドの格言は、世代を超えた管理の概念に当てはまります。世代間の共通の行動に関する知識と精通は、多様な従業員を抱えるセキュリティ管理者にとって貴重なツールとなる可能性があります。 

しかし、この知識は、マネージャーが各従業員を個別の個人として学び、理解する能力を妨げるものであってはなりません。その人は同世代の他の人と何らかの特徴を共有する可能性がありますが、それは人によって異なり、すべての場合に当てはまるわけではありません。  

実際、セキュリティ管理者は、世代を問わずすべての従業員を知り、彼らの職業的価値観を真に理解するよう努めるべきです。そして、マネージャーの目標は、その価値体系を通じて従業員とつながりを持ち、従業員を同じ価値体系を通じて組織とつながり続けるように努めることです。 

それを念頭に置いて、職場での世代間の違いを埋めるためのベストプラクティスをいくつか紹介します。  

明確な基本ルールを設定します。 世代が異なれば、職場での適切な行動について期待することも異なる場合があります。  

専門能力開発会社Professionalism Mattersの組織専門家兼トレーナーであるダナ・ブラウンリー氏は、幹部スタッフはビジネスに維持してもらいたい文化と、その文化内で何が許容され、何が許容されないかについて、明確な基本ルールを設定する必要があると提案しています。これは、さまざまな状況における適切な形式レベルなどの問題に関する誤解や議論を減らすのに役立ちます。 

動機付けを学びましょう。 マネージャーは、個々の従業員のモチベーションを高めるものを学ぶ必要があります。ここでは世代間の知識が役に立ちます。ミレニアル世代がモチベーションを維持するには、頻繁に賞賛される必要があるかもしれません。繰り返しますが、世代による固定観念は避けるべきですが、世代の定義はガイドラインとして役立ちます。

仕事そのものの楽しさが動機になっている人もいるかもしれません。より大きな責任を負う人もいるかもしれません。マネージャーが従業員にポジティブな動機を与えるものを理解したら、その知識を合理的な範囲で使用する必要があります。  

しかし、マネージャーは慎重に行動する必要があり、不誠実であると思われるようなぎこちない褒め方をしたり、不必要に誰かを褒めたりして他のスタッフの悪い行動を誘発する可能性があるので注意する必要があります。  

しかし、マネージャーが理解しようと懸命に努力したとしても、個人の動機を理解するのが難しい場合があります。このような場合、マネージャーは従業員にそのことについて尋ねるだけで済みます。ほとんどの従業員は、マネージャーが気を配って質問してくれることに感謝し、喜んで共有するでしょう。

訓練。 マネージャーと従業員は、一緒に働くさまざまな世代をより深く理解するのに役立つ、ダイバーシティ研修などの研修機会を活用する必要があります。  

多くの監督者は、スタッフ同士が交流しなければならないチームビルディング演習も行っています。これにより、各世代がどのように効果的にコミュニケーションをとっているかを直接体験することができます。同僚の出身地と、同僚との最適なコミュニケーション方法を理解していれば、従業員とマネージャーはより効率的に働き、お互いの関係もより良くなるでしょう。

これらの原則を制定し、あらゆる年齢層の労働者の属性を理解することは、最終的に管理者が職場のあらゆる課題に対処するのに役立ち、歴史上最も年齢が多様で経験豊富な労働力という貴重な資源を最大限に活用できる立場に立つことができます。

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ジェームズ “ジェス” スチュワート、CPPは、ネバダ州リノにあるネバダ美術館の運営および人事のディレクターです。