「一連の会計スキャンダルで当社が崩壊するのではないかと非常に不安です…経済界は（当社の）過去の成功を手の込んだ会計上のでっち上げに過ぎないと考えるでしょう」とエンロン コーポレーションのシェロン・ワトキンス氏は2001年8月15日付の6ページの書簡で書いている。エンロン社の企業開発担当副社長であるワトキンス氏は、自分の会社の終わりが近いと感じていたが、彼女でさえもその程度は分かりませんでした。エンロンのケネス・レイ最高経営責任者（CEO）とその幹部らは、史上最大規模の不正企業会計計画を立案した。 

エンロンの最終的な破綻により、610億ドルの株主価値が失われ、5,000人以上の雇用が削減されました。従業員16人が社内で犯した犯罪について有罪を認めた。元最高経営責任者（CEO）のジェフリー・スキリングを含む数名の経営幹部が、計画における役割とエンロンの財務健全性について従業員や投資家に嘘をついた罪で刑務所に収監された。スキリング氏には懲役24年と罰金4,500万ドルが言い渡された。 

独創的な著書『愚者の陰謀』で詳述されているように、著者クルト・アイヒェンヴァルトは、貪欲と野心だけがエンロンの失敗の理由ではないことを明らかにしました。もう 1 つの重要な要因は倫理文化の欠如であり、それが最終的に不正行為を可能にしました。  

エンロンの壮大な失敗から 15 年が経ち、倫理文化を維持することの重要性は高まり続けています。セキュリティの世界が変化するにつれて、企業も変化し、管理アプローチも変化し、テクノロジーも変化します。 倫理的に健全な状態を維持するために、組織は行動規範に含まれる特定の規則の固定セット以上のものを必要とします。 セキュリティ管理者は、健全な倫理がすべての業務にしっかりと組み込まれ、ひいては組織の価値観や使命と一致するように、部門の文化を積極的に管理するリーダーシップを取る必要があります。 

倫理とは、私たちの行動を制御するのに役立つ道徳的原則を総合したものです。倫理により、私たちは善悪、善悪を区別できるようになります。倫理により、私たちは自分自身と他人の美徳を認識することができます。 

組織レベルでは、従業員を適切な行動範囲内に留めるように設計された倫理的ガードレールは、通常、組織の行動規範に記載されています。さらに、適切に作成された使命、ビジョン、価値観のステートメントは、従業員に期待される行動や文化的目標を思い出させる倫理的なフラッシュカードとしても機能します。全体として、多くの組織は、一連のルール、ポリシー、行動ガイドラインへの厳格なコンプライアンスを要求しています。 

同時に、民間部門と公共部門の両方において、あらゆる種類と規模の現代の組織が多様性を受け入れています。雇用主は、誰一人として同じスタッフを考慮しないという経営哲学にますます依存しています。各従業員は、独自の背景経験、動機、価値観を持ち、独自の真実を持っています。   

これは潜在的な矛盾につながります。雇用主は、従業員が提供する幅広い背景、意見、視点を歓迎していますが、同時に普遍的な倫理的適合性とコンプライアンスを要求しています。この矛盾は調和できるでしょうか？それは、倫理的な期待と組織がそれをどのように追求するかを再考する時期が来たことを示唆しているのでしょうか? 

一部の先進的なセキュリティ リーダーが答えを見つけました。彼らは倫理的行動を商品や将来のある時点で達成すべき目標としてではなく、持続可能な組織条件として理解し始めています。したがって、それは動的です。倫理を採用する組織は常に進化しているため、倫理の追求に終わりはありません。組織は、規模を縮小したり、事業を拡大したり、新しい市場に挑戦したり、焦点を変更したりする可能性がありますが、健全な倫理がその文化に組み込まれているため、組織とその従業員は、状況に関係なく倫理的に行動します。  

したがって、尊重される個人主義と普遍的な規則の遵守というパラドックスは、組織文化を注意深く管理する、つまり育てることで解決できるのです。したがって、エンロンとその投資家が痛いほど気づいたように、倫理的な組織には積極的な文化管理が不可欠です。アイヒェンヴァルト氏が明らかにしたように、組織が独自の文化を管理し、倫理的配慮を前面に押し出すことに失敗すると、倫理的な誤りが生じ、場合によっては壊滅的な事態に陥ることもあります。   

以下は、組織内で倫理的に困難な状況に遭遇したセキュリティ管理者の 2 つの実際の例です。これらのリーダーは、組織全体に倫理的にプラスの波及効果をもたらす行動をとることで、自社の文化を管理することができました。  

ミッションクリープ

倫理に対する文化管理の重要性を説明するために、ある病院のセキュリティ管理者 (ここではレイチェルと呼びます) が組織の文化をどのように変えたかを紹介します。 

レイチェルは、自分の立場を受け入れる前から、自分が困難に直面していることを知っていました。彼女を雇った病院は主に都市中心部の貧困層を対象としていたが、インフラが老朽化していた。 4,000人以上の職員を収容する建物の多くは荒廃していた。治安要員の選定と運用に対する政権のアプローチも同様に時代遅れだった。  

病院の 20 年以上ぶりの新しいセキュリティ サービス部長として、レイチェルが最初に取り組んだのは、組織文化の中で感じた自己満足でした。彼女の期待を伝え、新たな調子を整えるために、彼女は 85 人のフルタイム チーム メンバーのそれぞれと個人的に会いました。毎回のミーティングで、彼女は次の 3 つの質問をしました。あなたの顧客は誰ですか?彼らのニーズは何でしょうか？彼らに会うために何をしましたか？ 

結果は驚くべきものでした。チームの多くは自分たちが誰に仕えているのか知りませんでした。そして、チームメンバーが提供していたサービスの多くは、部門が定めた使命の範囲外でした。例えば、病院の募金活動の警備のために、非番の「ボランティア」の制服警官が派遣されることもあった。警察官は自分の時間を捧げて、そのようなイベントに取り組むことが期待されていました。役員らはそのような扱いに憤慨し苦情を申し立てたが、経営陣は地域社会への忠誠心を疑問視して応じた。 

さらに、提供されていたサービスや慣行の一部は潜在的に非倫理的であるように見えました。そのようなサービスの 1 つは、病院幹部、数人の著名な医師、および医師の友人に対する家事手伝いの審査でした。このようなサービスは気を散らすだけでなく、違法である可能性があり、公正信用報告法に違反している可能性があり、病院の行動規範に違反していました。また、レイチェルにとって、これらのサービスの提供がリソースを浪費し、士気に悪影響を及ぼし、悪い例を示していることも明らかでした。  

彼女は取締役会との最初の会議でこの問題に取り組むことに決めた。彼女は冒頭、文化と倫理の重要性を強調した。 「病院のセキュリティ機能から最大限の価値を引き出したいのであれば、倫理的行動を示すことでトップの雰囲気を整えることが優先されるべきだ」と彼女は理事会で語った。   

レイチェルはその後、自分の部門のために準備した新しい使命宣言を取締役会に提供しました。ミッションステートメントは明確で的を射たものでした。それには 4 つの基本的な期待が含まれていました:

•  すべての人に敬意と尊厳を持って接します。 
•  すべてのセキュリティ サービスを倫理的かつ合法的に実行および提供します。 
•  病院への忠誠心と、地域社会に奉仕するという病院の使命を示します。  
•  柔軟性、革新性、チームワークを大切にします。 
  
  

彼女はチームの現在の活動を明らかにして締めくくりました。病院以外の応募者の採用選考に言及した際、同氏はその慣行を廃止する意向を明らかにした。次に、彼女は、更新して焦点を当てる予定の、より有益な現在の活動について話し合いました。これらの活動には、緊急治療室スタッフの警備と安全を担当する職員に対する訓練が含まれていました。暴力的な患者や訪問者の扱いと管理に関する特別な訓練。すべての役員福利厚生および報酬計画の見直し。 

会議から間もなく、病院の管理者は、倫理実践と行動規範の遵守に焦点を当て、病院内の医療以外の活動すべてを徹底的に調査する意向を発表した。こうしてレイチェルは、非難したり非難したりすることなく、倫理的行為に対する認識をトップダウンで変えることで、組織の文化を変えることに成功しました。  

ベンダー管理

ある地域の安全保障マネージャー――我々は彼をホセと呼ぶことにします――は世界的なエネルギー会社に勤めており、石油ドルの流れが何千もの高賃金の仕事とかなりの政治的安定をもたらした国に拠点を置いていました。ホセの前任者は、地元当局や請負業者の両方と長年にわたって良好な関係を築いてきましたが、この引き継がれた状況がホセの仕事を困難にすることがよくありました。  

最も明白な課題の 1 つは、入札なしの契約に関するものでした。厳密に言えば、組織にはそのような行為に対するポリシーがありましたが、実際には長い間 -

強固な関係と好意的なベンダーがルールに打ち勝つこともありました。  さらに、このような居心地の良い関係により、契約に対する未承認の追加変更オーダーが発生することがあり、これはホセの会社にとってコストの超過を意味しました。ホセは個人的に、汚職がどこまで進んでいるのか疑問に思うことがありました。 

ホセはこの課題に真っ向から立ち向かうことを決意した。彼は、シンプルかつ効果的な 5 段階のアプローチを考案しました。まず、現場マネージャー、プロジェクトマネージャー、運用責任者などの社内顧客と会いました。彼らは一緒にニーズ、問題点、優先事項を特定しました。 

第二に、彼はこれらのニーズと優先事項を満たすための実行項目と活動のリストをまとめました。彼は有権者とともにリストを改良し、肯定した。第三に、彼はサプライヤーやベンダーと会い、サービスと配送能力に関する情報を求めました。 

第 4 に、彼は収集したすべての情報を使用して、顧客が優先事項として特定したプロジェクトの入札パッケージを慎重に作成し、資格のある各ベンダーに正式に提示しました。各パッケージには、範囲や技術情報だけでなく、法規制遵守要件、変更要求ポリシー、および新しいベンダー倫理規定も含まれていました。第 5 に、契約が締結されると、ベンダーオリエンテーションと安全会議を開催し、新しいベンダー倫理規定の承認を求めました。  

最終的には、ベンダーの選択と管理に対するホセの専門的かつ思慮深いアプローチが有益であることがわかりました。定着した業績不振のベンダーの多くは置き換えられるか、撤退しました。残った企業は、顧客、その商習慣、倫理的期待に対して新たな敬意を抱くようになりました。  

灰色の色合い

これらの例から、倫理文化は価値観に基づいたものであり、多くの場合段階的に進化することが簡単にわかります。一人の個人またはグループによる小さな一歩と率直な行動が、組織全体に波及し、最終的には文化に大きな変化をもたらす可能性があります。  

これらのケースでは、レイチェルとホセは倫理的に問題のある行為が明らかな組織に所属していました。しかし、倫理的な問題がより遠回しな方向に展開する場合もあります。たとえば、CSO をロバートと呼びます。彼は 3 つの大陸にまたがる国際物流組織で働いていました。米国連邦機関の元法執行官である彼には、政府内外に多くの良い立場の友人がいました。必要に応じて、世界中の多くの元同僚に加えて、それらの友人たちが、信頼できる支援源として、また採用の肥沃な土壌として機能しました。ロバートは、外部リソースが時々使用する戦術が、必ずしも組織のポリシーや期待と一致するとは限らないことも知っていました。彼はそのような例外を無視し、それらは成功のための一時的なコストにすぎないと正当化しました。 

それにもかかわらず、ロバートは数年かけて、業界で最も優秀なセキュリティ マネージャー チームの 1 つを採用し、育成しました。ロバートと同様、チームメンバー全員が法執行の経験を持っていました。グループとして、彼らは同じ価値観、プロフェッショナリズムのレベル、義務感を共有していました。後者に関しては、従業員、請負業者、ベンダーを問わず、犯罪者を裁く義務があることに全員が同意した。  

ある日、会社の CEO が経営予算会議に参加しているときにグループに演説しました。 CEO はまず、組織のミッション ステートメントを読み上げました。次に彼は各マネージャーに、彼らが日常的に行っているミッションステートメントと矛盾する活動を 1 つ特定するよう振り返りました。 

ある者はくすくす笑ったり身もだえしたりした。ロバートは黙って座っていた。彼は、犯罪者を追及したいという衝動が組織のニーズにも使命にも役立たないことを即座に悟りました。その代わりに、公法を執行するという彼のチームの義務感が原動力となった。この取り組みは明確な倫理的衝動に基づくものではありましたが、効果的な抑止力にはならず、会社に付加価値をもたらすものでもありませんでした。   

ロバートは数日間、自分のジレンマについて考えました。彼は、自分のチームが一流の倫理専門家で構成されていることを知っていました。しかし、彼のリーダーシップは、組織の理想よりも個人の理想の達成を優先する文化を生み出していました。解決策を求めて、彼は作家ジム・コリンズがベストセラー本『Good to Great』で書いたことを思い出した。「自分がどの方向に向かっているのかを尋ねることから始めることはできません。…まず、バスに適切な人が全員乗っているかどうかを把握する必要があります。」 

 コリンズ氏は、組織内の主要なスタッフを明確な目で評価することは、チームを正しい道に導くためにリーダーが積極的に対処する必要がある「残酷な事実」の1つであると示唆しました。 「場合によっては、より多くの人を乗せなければならないこともあります。また、バスが進む前に、長年の旅行仲間がバスから降りなければならない場合もあります」とコリンズ氏は書いている。ロバートは、自分のチームに欠けているのは倫理的な性格や能力ではなく、多様性であることに気づきました。メンバー全員が法執行機関の出身です。必要だったのは、異なる専門的背景を持ち、異なる経験とアイデアのベースを持つチーム メンバーでした。

次の 12 か月にわたって、ロバートはチームの文化を変えることに専念しました。彼は、適切な人をバスに乗せるという考えを受け入れました。この特定のケースでは、それはチームを多様化し、法執行コミュニティの外から人材を採用することを意味しました。  

結果は驚くべきものでした。 2 年後、文化は変わりました。訴追は、組織の使命を推進する場合にのみ行われました。そうでない場合には、他のアプローチが使用されました。これらの中で最も成果があったのは損害賠償であり、捜査は犯罪者を起訴したり単に解雇したりするのではなく、損失の回復に向けて調整された。これは非常に成功しました。多くの場合、損失が回復されただけでなく、根本的な調査の費用も回復されました。 

すべての作戦において依然として高い倫理基準が維持されていた。チームは、起訴件数が減ったということは、違反の重大性が低いことを意味するものではない、あるいは何らかの形で許されることを意味するものではないことを明確に伝えた。代わりに、新しいアプローチは、窃盗と横領の犯罪は所有者や株主だけでなく、組織のすべてのメンバーに影響を与えるため、賠償は関係者全員にとって最善の救済策であり、健全な倫理的選択肢であるという概念を伝えました。  

すぐに、ロバートの部門はほぼ自己資金で賄われるようになりました。ロバートはチームの考え方を逆転させ、自分の部門をコストセンターではなくプロフィットセンターに変えました。この移行には痛みが伴いましたが、最終的には大きな成果をもたらしました。より多様性に富んだ新規採用の成功を受けて、ロバートは人事担当者と協力して、新しいシンプルで効果的な採用戦略を確立しました。新しい戦略には、継続的かつ意図的に人材を採用することが含まれていました。倫理的で目的のある雇用前審査プロセスを実施する。仕事ではなく組織を売ること。チームの利害関係者とプロセス所有者をプログラムに参加させる。応募者のスキルや経験だけではなく、応募者の性格や価値観に焦点を当てます。 

倫理的属性

上記の 3 つの実際の例すべてにおいて、セキュリティ マネージャーは前向きで倫理的な文化の変化をもたらし、それが組織全体を変えました。そのプロセスは、文化的な変化は達成可能であり、組織はより倫理的な環境を維持するために必要な変化を起こすことができるという信念から始まりました。  

倫理的セキュリティ管理者は、良い結果は部分的には良い計画の産物であることを知っています。しかし、文化管理は計画とリソースの導入だけを意味するものではありません。また、それは単にポリシーや行動規範に関するものではありません。それは私たち個人の行動に根ざしています。セキュリティ専門家として私たちはどのように行動し、責任を管理するのでしょうか?  

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ユージン F. フェラーロ、CPP、PCI、 カジノサイト インターナショナルのメンバーであり、カジノサイト 基準およびガイドラインのコミッショナーです。彼は Convercent, Inc. の元最高倫理責任者であり、資産保護と損失防止に関連する組織文化、ガバナンス、コンプライアンスの研究に 30 年以上携わってきました。彼の最新の著書『Virtues & the Virttuous: Inspiring Lessons and Insights about Virtue, Virtuosity, and the Essence of the Human Spirit』は、Amazon で購入できます。