カジノサイト 双方向のマネージャー
多くの組織を悩ませている共通の問題、それは雇用主と従業員の間の亀裂です。私たち対彼らという視点は新しいものではありません。それはビジネスの初めから存在しています。しかし、所得格差が拡大し、企業の合併・買収が進む現在の時代においては、状況の詳細が変わったとしても、多くの企業でその力関係は依然として残っている。
この問題は、民間企業、公的機関、社内部門、契約セキュリティ会社など、あらゆる種類のセキュリティ組織に関係します。なぜなら、雇用主と従業員の亀裂から生じる破壊的な対立は、高品質のセキュリティ サービスを提供するという重要な使命から容易に逸れてしまう可能性があるからです。
今日の職場を形成している蔓延する勢力によって、亀裂がさらに悪化することがあります。これらの力には、多様性の増大とそれに伴う価値観の革命が含まれます。情報が指数関数的に爆発的に増加し、誰もがすべての専門家であるかのように思えます。そして、変化のスピードが速く、最も順応性が高く前向きなマネージャーであっても負担がかかります。
セキュリティ管理者にとっての課題は、雇用主対従業員という非生産的なパラダイムから、統一チーム対セキュリティ任務の障害というより任務を支援するダイナミクスにどのように移行するかということです。
この課題に敏感な賢明なセキュリティ管理者は、この亀裂をどのように埋めることができるかを理解しています。それは、指揮統制モデルの下で管理者が従業員に指示を与える従来の一方向の管理システムから、双方向の管理、コミュニケーション、意思決定のアプローチに移行することです。
双方向管理の核心は、組織のすべてのメンバーからの競合する価値観やアイデアに耳を傾け、学び、吸収することの重要性を認識することです。経営者が従業員の意見や観点が評価され、求められていることを一貫して示すと、従業員は孤立したり疎外されるのではなく、権利が与えられ、権限を与えられたと感じます。
双方向の管理により、組織は最も貴重なリソース、つまり従業員のアイデア、意見、スキルセットを最大限に活用することができます。また、従業員の能力や懸念事項について専門的に理解することにもつながり、人材の維持に大きく役立ちます。リソースを賢く利用し、人材を活用することで、双方向の組織は単に生き残るだけから繁栄することができます。
以下は、セキュリティ リーダーが職場の対立を解決するために双方向の管理方法をどのように使用して成功したかを示すケーススタディです。ジョーンズ、スミス、ハミルトン、ロバーツと呼ぶセキュリティ専門家のこれらの実際の例は、双方向の管理プラクティスの検討に興味があるセキュリティ管理者にとってロードマップおよびベスト プラクティス ガイドとして役立ちます。
スタッフの意見を募集中
従来の管理モデルでは、組織のリーダーが組織の中核となる価値観を決定し、その後、それらの価値観を支持するか支持しないかは従業員に任されていました。
同様に、リーダーは仕事の「内容」を決定し、従業員は仕事の「方法」を決定しました。職場での多様性の増大は価値観の革命を促し、もはや価値観は上から従業員に押し付けられるものではありません。
政府機関で働くセキュリティ マネージャーのジョーンズは、価値観の普及がどのように変化したかを理解している双方向のマネージャーです。彼女は、組織のすべてのメンバーの意見に耳を傾け、競合する価値観について学び、あらゆるレベルの従業員からのアイデアを受け入れることの重要性を理解しています。
ジョーンズが始めた重要なプロジェクトの 1 つは、代理店の運営および財務目標を達成する上で最も重要な成功要因を見つけるためにチームを結成することでした。ジョーンズのリーダーシップの下、チームは積極的に耳を傾けるアプローチをとり、政府機関の隅々まで情報と視点を求めました。
従業員はそのような情報や視点を喜んで提供し、政府機関の運営上および財務上の成功に貢献する上での進歩と達成感を促進しました。その中にはジョーンズの部門の警備員も含まれており、彼らは無事に職務を遂行していた。
同様に重要なことは、双方向のコミュニケーションにより、ジョーンズは従業員がさまざまな方法で自分の貢献に対してどのように報われたいかを知ることができました。給与の増加やボーナスを望む人もいました。休暇の増加、フレックスタイムの拡大、健康保険の払い戻しなどを重視する人もいます。スケジュール、職務、業績評価の調整に、より個人的な関与を望む人もいた。少数の人は単に誠実な個人的な評価を望んでいた。
この最後の発見は、双方向管理の重要な利点の 1 つを明らかにしています。画一的なシステムを上から従業員に押しつけるのではなく、個々の従業員からの視点を求めることで、管理者は有意義な方法で従業員に報酬を調整することができます。このような実践は、従業員のエンゲージメントを維持し、人材を維持することに関心のある組織にとって大きな利益をもたらす、と経営専門家は述べています。
ジョーンズの場合も同様だった。このプロセスで得た情報は、Jones が成功した運用プロセスの持続可能性を向上させるのに役立っただけでなく、採用プロセスを再編成して改善し、定着率を向上させることでコストのかかる離職率を削減するスピンオフの取り組みにも役立ったことが判明しました。
フィードバックの改善
前の例が示すように、フィードバックを求めることは双方向管理を成功させるための重要な要素です。ジョーンズさんはこれに気づき、組織がフィードバックを受け取って処理する方法を改善するという、多少関連する別のプロジェクトに取り組むことになりました。
ジョーンズさんの取り組みには、関係者がセキュリティ パフォーマンス レポート カードについてフィードバックを提供するという、彼女の組織が導入したプログラムが含まれていました。レポートカードが返却されると、ジョーンズ氏は従業員に記入済みのカードを確認させ、経営陣による潜在的な行動を推奨しました。
この新しい実践にはいくつかの利点がありました。さらに、チームメンバーからの正直なフィードバックを取得して活用できるようになり、幅広い作業プロセスを改善できるようになりました。また、ジョーンズ氏は従業員と雇用主の関係を悪化させる可能性のある従業員の懸念を知り、それを軽減することもできました。
より正直なフィードバックへの扉が開かれたので、ジョーンズは創造的な解決策と双方向コミュニケーションのもう一つの実践に取り組みました。彼女は上司のチームを組織し、従業員の認識と経営陣の意図の両方を考慮して、組織の職場文化の質についての正確な評価を収集するよう任務を与えました。
文化評価で求められたフィードバックにより、不一致が明らかになりました。強力な職場文化を維持するための経営陣の意図と行動は、多くの場合否定的な文化に対する従業員の認識に基づいて成功していませんでした。 その後、監督チームは中立的な役割を果たし、この「悪いニュース」の評価を政府機関の指導者に伝えました。
納品および処理が完了すると、評価は前向きな変化をもたらしました。経営陣は、組織文化の質を向上させるためにさまざまな措置を講じました。
たとえば、重要な解決策の 1 つは、組織のトレーニング イニシアチブを再発明し、ウェブサイトを通じてオープンエンドでインタラクティブなオンライン プラットフォームとして機能するようにすることでした。また、求人応募フォームも簡素化され、より使いやすくなりました。
最後に、特定の作業場は安全ではないと批判されたため、セキュリティ担当者による毎月の安全検査を確実に完了させるシステムが開始され、検査結果は安全委員会に提出され、特定された危険を軽減できるようになりました。
経営陣の意図と従業員の認識との間に乖離があることを踏まえ、これらの行動には、より良い双方向コミュニケーションを維持し、従業員の問題によりよく対応するための取り組みが含まれていました。
ギャップを埋める
これまで、高度なスキルと経験を積んだセキュリティ管理者と、はるかに経験の浅い従業員の間には、知識とパフォーマンスのギャップがありました。
しかし、今やインターネットにアクセスできる誰もが入手できる驚異的な量の情報により、場合によっては情報格差が急速に埋まり、場合によってはパフォーマンス格差も同様に埋まります。これにより、セキュリティ管理者の信頼性に問題が生じる可能性があります。
したがって、中西部の大手契約セキュリティ会社の運用マネージャーであるスミスのような、賢明な双方向セキュリティ マネージャーは、この差がどれほど大きいかについて考えていません。代わりに、彼らは袖をまくり上げ、飛び込み、手を汚して直接の経験から見つけます。
スタッフと一緒に現場で働いている間、彼らは質問し、積極的に耳を傾け、観察することによって、つまり双方向のコミュニケーションを維持することによって、従業員の能力と知識レベルについて学びます。
スミスの場合、このアプローチから彼が学んだ重要な結論の 1 つは、パフォーマンスのベースラインと会社の日常の就業規則の遵守が、予想よりもはるかに低い、または高いことが判明する場合があるということです。
採用プロセス中の履歴書と面接は、実務知識や実際のスキル レベルを正確に反映していない可能性があります。賞品採用者には実務知識が不足している可能性があります。逆に、従業員はマネージャーが気づいていない特定のスキルを持っている可能性があります。これが起こると、スミスのような経験豊富な双方向マネージャーは、従業員について知っていると思っていたことが必ずしもそうではないかもしれないという事実を受け入れることができます。
スミスの積極的なアプローチは、彼に別の教訓も与えました。すべてのギャップを埋めることができるわけではなく、特定の役職やスタッフのメンバーを考慮すると、埋める必要さえない場合もあります。その結果、スミス氏は、どのギャップを埋めれば最も高い投資収益率が得られるかを特定することが重要であることを学びました。
たとえば、ある特定のケースでは、スミス氏は、リアルタイムのエリアパトロールの文書化に関する会社の行動規則の1つに違反し、セキュリティ報告書を作成する際の基本的な質問に詳細に答えることが困難な従業員と協力しました。
スミス氏は、この行為違反はオフィスでの行動の一時的なギャップを表しており、パターンの一部ではないことを確認したため、不正行為による従業員の懲戒処分は行わないことにしました。しかし、スミス氏はその従業員をレポート作成の補習トレーニングに参加させることに決め、その後、その従業員の仕事の重要な部分におけるパフォーマンスの向上という成果をもたらしました。
最初の大罪
経験豊富なリーダーにとって、双方向のマネージャーになるのは簡単ではない場合があります。ハミルトンのケースを考えてみましょう。ハミルトンは 40 年の経験を持つベテランのセキュリティ幹部で、契約セキュリティと社内セキュリティの両方で働いてきました。
ハミルトンは伝統的で一方的なセキュリティ管理者で、苦労して得た知識や経験の一部が時代遅れになる危険にさらされていることを認めたがりませんでした。
彼は経営に関する現代的な考え方から完全に切り離されていたわけではありません。彼はマーシャル・ゴールドスミスの独創的なマネジメント著作『What Got You Here Won’t Get You There』や、職業上の継続的な自己改善を提唱する他の本を読んでいました。
それでも、彼は伝統的な指揮統制管理手法によるこれまでの成功に、職業上の誇りを持っていました。その結果、彼は古いシステムに感情的に傾倒し、変化に対して強い葛藤を抱きました。
しかし、ハミルトンの伝統的な見方は、若い従業員のそれぞれが驚くほど深い知識の基礎とスキルセットを持っているという認識が高まるにつれ、ますます不協和音になっていきました。
彼はまた、これらの従業員が自分の専門的特質が尊重され、評価されることを望んでいたことにも気づきました。そうやって彼らはハミルトンに自分自身を思い出させた。彼はキャリアの初期に彼らの立場にあったことを思い出した。この共感的な認識がひらめきをもたらし、彼は双方向の管理実践を探ることにしました。
その後、彼は従業員と協力して、従来の一方向の管理プロセスを全従業員の視点とアイデアを組み込んだ真の双方向の実践に再構築し、最終的により良い結果に導く方法を検討し始めました。
彼が行った最も効果的な変更には、彼が「P」ポイントと呼ぶものが含まれていました。この名前は工学用語の摂動点に由来しており、ハミルトンはこれを、重要な結果をもたらす小規模で、適切な場所に、適切なタイミングで介入することと翻訳しました。
ハミルトンの小さな行動をいくつか紹介します。毎週のミーティングでは、他のチームメンバーと同じように、彼はテーブルの先頭から横の席に移動しました。また、会議を月曜日から火曜日に変更しました。これにより、週末の仕事上の問題から回復できるため、従業員にとっては楽になりました。
毎週のプロジェクトの目標と評価について議題を設定する前に、彼はチームからの意見を求めました。その後、それは彼だけでなくチームの議題になりました。
最初は難しかったですが、彼は会議でほとんど話すのをやめて、もっと聞くようになりました。彼はまた、答えを知っていると思い込むのではなく、良い質問をするよう努めました。
スタッフから問題の説明や解決策がすぐに得られなかったとき、彼は焦りを抑えるよう努めました。彼は、時折伴う詳細な視点に辛抱強く耳を傾けました。
ついに、彼は従業員に当然のこととして素晴らしい仕事を期待しているため、従業員の素晴らしい貢献を認めたり感謝したりしていないことに気づきました。彼は模範的なパフォーマンスを表彰するプログラムを導入しました。
360 システム
ハミルトンとは異なり、セキュリティ マネージャーのロバーツは長年双方向管理を信じていました。彼女は、フォーチュン 100 企業のセキュリティ プログラムを双方向の組織再編に導き、現在はそれが社内の残りの企業に採用されています。
ロバーツ氏が最初にやろうと決めたのは、セキュリティ担当者が組織の完全性と信頼性、そしてこれらを証明するために享受できると考えている必要な透明性に対してどの程度の信頼を持っているかを評価することでした。彼女はこれを行うために、部門のすべての関係者が参加する 360 度のフィードバック システムを使用しました。
彼女は現状が理想とは程遠いことに気づきました。そこでロバーツ氏はプロジェクト チームを設立して調査を実施し、信頼性と誠実性を向上させる方法を推奨し、その推奨事項に基づいて最も費用対効果の高いソリューションを実装しました。
調査結果は、組織がオープンな文化ではなく防御的な風土を持っていることを示し、そのため双方が一方通行のコミュニケーションに逆戻りし、それが私たち対彼らの亀裂を悪化させるだけでした。
ここから、ロバーツが直面した課題は、彼女自身を含むあらゆる方向からのオープンで双方向のコミュニケーションにより、無防備な雰囲気を作り出すことでした。そのために、彼女はチームメンバーが従業員との会話について何を言っているかに耳を傾ける必要がありました。
現場から関連事項を伝えるこのプロセスは前向きなものでした。 「上司と会う」という威圧感を和らげるのに役立ち、議論により情報に深みがもたらされました。次に、ロバーツ氏とチームは、組織の最も変える必要がある側面を洗い出しました。
これらの変更には、すべての労働者を平等、公平、敬意を持って扱うなど、常識的な基本的な行動ガイドラインが含まれています。すべての人が組織の問題について発言権を持つ適度な自由を認めること。従業員間で競合する価値観や視点に対してより敏感になること。
また、何が言われているか、そしてそれがどのように言われているかを「両耳で」よく聞く人もリストに載っていました。非言語コミュニケーションにさらに注意を払い、有益なフィードバックをより頻繁に。複雑な問題に対処するためのより多くの支援。そして責めたり、あら探しをしたりすることが少なくなります。
この種の非防御的な通信を確立するには、事前の作業を行う必要がありました。そのため、ロバーツさんは信頼関係を再構築するために集中的に努力しました。そのためには、従業員全員のことをよりよく知り、より積極的かつ生産的に従業員に対応できるようにする必要がありました。
自分の部門でより正直さと誠実さを築くために、ロバーツは重要な原則に従いました。それは、自分自身に正直であり、組織のあり方に対する少なくとも一部の責任は自分にあり、それから組織を内側から変えようとすることです。
この内省は簡単ではありませんでした。多くの場合、管理者は、組織が置かれている不快な場所に対する責任を受け入れたがりません。しかし、それはロバーツにとって貴重な変化につながりました。彼女は、特定の結果を期待するなど、自分の悪い習慣をよりよくコントロールする方法を学びました。合わないように見えるものがどのようにフィットするかを理解する上で、精神的により柔軟になる方法。そして結果を完全に確信せずに行動を起こす方法。
管理者: 絶滅危惧種ですか?
もちろん、ほとんどのセキュリティ管理者は、最善の管理戦略であっても雇用主と従業員のあらゆる対立に対処する万能薬ではないことを経験から知っています。双方向管理もこの注意事項から免除されるわけではありません。
たとえば、雇用主または従業員が真の双方向コミュニケーションに参加する意思がない、または参加できない場合、双方向管理は機能しません。対処できない障害には、コミュニケーション習慣の欠如、傾聴スキルの不足、変化に対する不変の抵抗、または隠れたまたは競合する議題や価値観が含まれる場合があります。
したがって、双方向管理のアプリケーションがいくつか失敗することは、この管理方法を使用することによる避けられない副作用である可能性があります。しかし、これらのスピードバンプはその全体的な有用性を否定するものではありません。さらに、一部の人にとって、双方向の管理は、最終的には、目前にあるもの、つまり私たちが知っている管理の終焉への最善の移行として機能する可能性もあります。
双方向管理の実践は、階層構造から離れて対等なチームへと管理が進化するのと一致しています。たとえば、スミス氏がカリフォルニアにある中規模の民間セキュリティ会社を双方向で管理していた場合、数人の従業員が対等に、時代遅れのアクセス制御システムの改善に取り組みました。チームの各メンバーは、アクセス システムの頻繁なユーザーを訪問しました。その後、メンバーは情報を編集し、システムの改善を通知するためにそれを使用しました。
全体として、管理自体が徐々に再定義されるため、双方向の管理により、セキュリティ管理者が変化に対応できる可能性が最大化されます。双方向管理は、セキュリティ管理者が自分のツールボックスを整理し、雇用主と従業員の亀裂に内在する既存の対立や、セキュリティの使命への集中力の欠如から生じる可能性のある失敗のリスクに対処するための効果的な方法です。
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ウィリアム・コトリンガー博士認定国土安全保障 (CHS) レベル III の資格を持つ彼は、ワシントン州ベルビューにあるピュージェット サウンド セキュリティ パトロール社の従業員対応担当執行副社長であり、ノースウェスト大学の非常勤教授でもあります。彼は、次のようなビジネス書や自己啓発本の著者です。チーズも食べられる、ワンワンの秘密、最も重要なことを行う、「P」ポイント管理、現実修復 RX、 そして 写真が語れるなら、 まもなく登場します。