サーバント リーダーは革命的な集団です。彼らは伝統的なパワー リーダーシップ モデルを採用し、それを完全にひっくり返します。この新しい階層では、人々 (ビジネスの文脈では従業員) が最上位に配置され、リーダーが最下位に位置し、その上の従業員に奉仕する責任を負います。それがサーバント リーダーの好みです。

それは、これらのリーダーが奉仕第一の考え方を持っており、自分たちのために働く人々に力を与え、高揚させることに重点を置いているからです。彼らは、命令するのではなく奉仕し、権威を振りかざすのではなく謙虚さを示し、可能性、創造性、目的意識を解き放つ方法でスタッフの成長を促進することに常に努めています。  

最終結果は? 「パフォーマンスは天井知らずです」と、Servant Leadership Institute の創設者兼 CEO であり、Datron World Communications, Inc. の CEO であるアート バーター氏は言います。

「魔法は起こる」と、IBM の元エグゼクティブ リーダーで、現在はロバート K. グリーンリーフ サーバント リーダーシップ センターの CEO を務めるパット ファロティコ氏も同意します。 

専門家は、従来のビジネス リーダーの大多数を、主に取引の監督者として機能するマネージャーであるとよく説明します。従業員は望ましいパフォーマンス レベルを維持し、その代わりに給与と福利厚生を受け取ります。一般に、これらのマネージャーは役職上のリーダーであり、単に自分が上司であるという事実から権限を引き出します。

サーバント リーダーは、管理の取引的な側面を超えて、従業員の目的意識を開発し、会社の使命と一致させることに積極的に努めます。

これらの労働の成果は豊かである、とサーバント・リーダーシップの支持者たちは言う。権限を与えられたスタッフは、高い革新的なレベルでパフォーマンスを発揮します。従業員はより積極的に取り組み、目的意識を持っていると感じられるため、組織の定着率が向上し、離職コストが削減されます。よく訓練され信頼されるスタッフは将来のリーダーとして成長を続け、組織の長期的な存続を確保します。 

これらの成果を得るには、いくつかのことが起こる必要があると専門家は言います。サーバント・リーダーシップは、最終的には利己的な考え方から始まります。 「利己的な動機を持っているなら、優れたサーバント・リーダーにはなれないでしょう。自分自身について考える必要はありません」とファロティコ氏は言います。さらに、組織全体が、この種のリーダーシップが発揮できる職場文化を維持する必要があります。最後に、サーバントリーダー自身が定期的に実践しなければならない行動があります。 「リーダーとして、私たちは言いたいことを何でも言うことができますが、行動によって判断されることになります」とバーター氏は言う。そして、サーバント リーダーにとって、行動とは単に何を成し遂げるかではなく、どのように成し遂げるかが重要です。

この記事は、複数の専門家や実践者のインタビューとリーダーシップ分野の最近の研究に基づいて、サーバント リーダーシップの技術と実践、その哲学と目標、そして優れたサーバント リーダーを目指すセキュリティ リーダー向けのベスト プラクティスのガイダンスを探求します。また、私たちは将来に目を向け、サーバント リーダーシップがリーダーシップの将来に与える影響を探ります。

起源と応用

サーバント・リーダーシップは東洋文化と西洋文化の両方にルーツがあるため、ある種の普遍的な概念であると研究者らは言う。東洋では、リーダーシップ学者は老子などの紀元前 5 世紀の中国の哲学者を挙げ、最高のリーダーが仕事を終えたとき、国民は「自分たちでやった」と言うだろうと主張しました。

現代のリーダーシップ界では、ロバート・グリーンリーフの1971年のエッセイ『リーダーとしての召使』によって、この概念が広く知られるようになりました。 1990 年に亡くなったグリーンリーフ氏は、アトランタを拠点とするサーバント リーダーシップのためのグリーンリーフ センターを設立しました。ファロティコ氏は、IBMで31年間勤務した後、現在センターを率いています。

実際、サウスウエスト航空は、創設者ハーブ・ケレハーの指揮の下、模範的なサーバント・リーダーシップ企業として頻繁に引用されています。従業員を第一に考えるというケレハーの哲学により、従業員のエンゲージメントが高く、離職率が低く、35 年以上連続して収益を上げています。これは、激動の航空業界において前例のない記録です。

現在、カリフォルニアに本拠を置くサーバント・リーダーシップ研究所を率いるバーター氏は、その実践に従わない企業のために働きながら、回りくどい道を経てこの概念にたどり着いた。 「私はパワーモデルを信じる上場企業で 20 ～ 25 年間働いてきました。この四半期にあなたが私に何をしてくれるかがすべてでした」と彼は言います。その後、経営の専門家でサーバントリーダーの提唱者であるケン・ブランチャードの仕事を知るようになりました。 2004 年にバーター氏が戦術通信機器のサプライヤーであるダトロン社の CEO に就任したとき、彼はサーバント リーダーとして会社を率いることを決意しました。その結果は劇的なものでした。同社の収益は 6 年間で 1,000 万ドルから 2 億ドルに増加しました。

さまざまな企業のベテラン経営者として、バーター氏は企業のセキュリティ業務と部門に精通しており、サーバント リーダーシップ モデルは人々と資産の保護を担当するセキュリティ リーダーに最適であると信じています。彼はそれを次のように説明しています。セキュリティ管理者は、侵害が疑われる場合など、情報に基づいた迅速な運用上の決定を下さなければならないことがあります。サーバント・リーダーはこれを行い、その決定を教育ツールとして使用し、スタッフとの話し合いの中で分析し、意見やアイデアを求めます。これは、Win-Win-Win の状況になります。マネージャーとスタッフの間に信頼関係が構築され、従業員がセキュリティの専門家として成長するのに役立ち、マネージャーはセキュリティ問題について新たな視点を得ることができます。  

ベストプラクティス

専門家は、成功したサーバント リーダーになることを目指すセキュリティ リーダーに向けて、さまざまなベスト プラクティスの提案を提供します。しかし、ほとんどの専門家は、ある基本原則について同意しています。成功するサーバント・リーダーシップは、部下に奉仕したいというリーダーの願望から始まり、それが結果的に組織全体に奉仕し、利益をもたらすということです。このサーブファーストの考え方は、従業員の新人研修段階の最初から実践できると、リーダーシップの専門家であり、全国的な人材サービスプロバイダーである Insperity のコンサルタント兼コーチである Michael Timmes 氏は言います。

新人研修中、最初の紹介、馴れ初めの会話、セキュリティ運用の仕組みについての説明の後、サーバント リーダーは新入社員の観察、感想、意見を求める必要があるとティムズ氏は言います。これにより、従業員の考えを尊重するというメッセージが最初から伝わってきます。 

その時点から、サーバント リーダーは人材育成に継続的に焦点を当て続けます。 「彼らはキャリアの早い段階で人材を採用し、彼らを将来のリーダーとして考えています」とティムズ氏は説明します。彼は、マネージャーが自分の時間の少なくとも 25% を将来のリーダーの育成に費やしていない場合、「リーダーとしての責任を本当に果たしていない」という、ある専門家の見解を好意的に引用しています。 

サーバント・リーダーは、いくつかの方法でこの人材育成プロセスを強化できます。 Barter にとって鍵の 1 つは、従業員の強みを活用することです。多くの場合、従業員のパフォーマンスが最高になるのは、その従業員が最も情熱を注いでいる仕事です。しかし、一部のマネージャーはそのことにまったく気づいていません。 「私たちは彼らに『本当にやりたいことは何ですか？本当に興奮することは何ですか？』と尋ねる時間はとりません」とバーター氏は言う。 

 人材育成プロセスを強化するもう 1 つの方法は、従業員が特定のプロジェクトを主導し、主導権を握ることができるように、権限を選択的に手放すことです。 「権力を手放し、他の人に主導してもらうことで、人々に自信が生まれます」とティムズ氏は言う。 

リーダーによっては、リーダーシップとコントロールを同一視し、すべてに対して責任を負わなければならないと感じているため、これは難しい場合があります。しかし、そこには矛盾があります。手放すことができるリーダーは、スタッフのリソースと才能を活用しているため、実際には自分がよりコントロールできていることに気づくことがよくあり、スタッフのリソースと才能が集合的に、一人で行うよりも効率的に業務を導くことができるのです、と彼は説明します。

これは効果的なサーバント リーダーシップにとって重要な要件である、とファロティコ氏は言います。彼女はリーダーたちに、「自分自身を乗り越えて」、負荷と責任を共有しなければビジネス目標はそれが何であれ達成できないことを理解するように言います。 「あなたはもはや個人のパフォーマーではなく、リーダーなのです」と彼女は言います。 「リーダーはイネーブラーです。それがあなたの仕事です。」 

質問は終わり、よく聞いてください

スタッフに奉仕することがサーバント リーダーシップの基本原則である場合、その目標を達成するための 2 つの中心的な実践は、注意深く聞くことと質問を探すことです。  

センター・フォー・クリエイティブ・リーダーシップ（CCL）の上級教員で、サーバント・リーダーシップについて経営幹部を指導しているダリル・スパイビー氏は、適切な質問をすることが優れたコーチングの「秘密のソース」であり、サーバント・リーダーにとって極めて重要であると述べています。 CCL は、中国、エチオピア、インド、ロシア、米国のいくつかの都市など、世界中に事務所を構えるリーダーシップ開発機関です。  

サーバント リーダーは、主に注意深く耳を傾け、従業員の背景から会社のビジネス環境の評価に関する詳細な質問に至るまで、あらゆるものについて多くの質問をすることで従業員との関係を構築するとスパイビー氏は説明します。従業員が苦労している場合、リーダーは従業員の進歩を妨げている可能性があるものについて質問する必要があります。会議中の時間を最大限に活用するなど、業務の小さな側面に関する質問でも役立ちます。 「これが個人に送るメッセージは、彼らの意見は重要であり、[リーダーは] 彼らのフィードバックを求めているということです」と彼は言います。

質問を重視することは双方向に効果があります。従業員は、リーダーが嫌がらせされたり、脅されたり、暗黙のうちに批判されていると感じたりするのではないかと心配することなく、サーバント リーダーに安心して質問できるべきだとスパイビー氏は言います。このような質問は、従業員の能力開発と成長を促進するのに役立ちます。 

注意深く質問することは、理解するために聞くという、もう一つの重要な習慣に関連しています。これは、従業員の話を静かに聞き、従業員の視点を理解するために積極的に努力することを意味します。たとえリーダーが反対したり口を挟んだりする必要があると感じたとしても、その人が話し終わるまで待ちます。必要に応じて、リーダーは理解を伝える方法として、従業員が今述べたことを簡単に要約することができます。 

これは単に一般的な礼儀だと思われる人もいるかもしれないが、テクノロジーの進歩と集中力持続時間の短縮により、話を聞いて理解することが難しくなっていると専門家は言う。たとえば、iPhone を机の上に置き、会話中に何度も iPhone を見つめるリーダーは、理解しようとして話を聞いていません。 

励まし、謙虚、信頼

サーバント・リーダーはスタッフの意見に耳を傾けるだけではなく、スタッフを励ますこともできます。実際、励ましは多くの意味でサーバント・リーダーの特徴的な表現であり、非常に強力なツールであると専門家は言う。 

スタッフとのやり取りがどのようなものであれ、サーバント リーダーは一貫して平等主義的な態度で励ましと謙虚さを示します。 「彼らは自分たちが他の誰よりも優れているとは思っていません」とティムズ氏は言う。実際には、これは従業員が間違いを犯したとき、リーダーが彼らを叱るべき子供として扱っていないことを意味します。 「『座って彼らを懲らしめるつもりはないのか』と言う人もいますが、それは実際には良いリーダーシップのアプローチではありません」と彼は説明する。 

その代わりに、サーバント リーダーは敬意を持った会話を交わし、必要な調整を行う従業員への信頼を示します。

信頼はサーバント リーダーシップの決定的な特徴であり、決定的な結果でもある、とコヴィー リーダーシップ センターの元 CEO であり、『The Speed of Trust』の著者であるスティーブン M.R. コヴィー氏は言います。 

コヴィーにとって、サーバント・リーダーはサーバントであると同時にリーダーであるということを覚えておくことが重要です。 「奉仕はしますが、それでもリーダーシップの別の側面、つまり人格と能力が必要です」と彼は言います。コンピテンシーとは、リーダーが関連するスキルを備え、高い能力と成果を上げてきた実績を持っていることを意味します。人格とは、誠実さと倫理をもって結果と成果を達成することを意味します。 

信頼はサーバント・リーダーの必須条件です。リーダーは従業員が奉仕する価値があり、従業員と組織がその奉仕から利益を得られると信頼しなければならないからです。サーバント・リーダーシップを実践すると従業員に対する信頼が生まれ、従業員はマネージャーの能力と人柄に触発され、マネージャーのサーブファーストの実践によって自分が従業員の最善の利益を心から考えていると確信する可能性があります。 「信頼はサーバント・リーダーシップを実現する手段の一つであり、サーバント・リーダーシップによって達成される目的でもある」とコヴィー氏は言う。