カジノサイト 組織がさまざまなレベルの関与を促す方法

経営専門家であり、フォーブス誌のリーダーシップ コラムニストであるジョージ ブラッドは、継続的なエンゲージメントを 4 つのレベル (非エンゲージメント、コンプライアンス エンゲージメント、貢献的エンゲージメント、およびコミットメント エンゲージメント) に分けています。 

ほとんどの組織は、それに値するレベルの従業員エンゲージメントを獲得している、と彼は主張します。従業員の扱い方によってそれが引き起こされます。

組織はどうすれば離脱を促すことができるでしょうか?ブラッド氏は次のような例をあげています。現在の米国の職場では、組織再編が非常に頻繁に行われています。多くの場合、企業は「進化するか死ぬか」の精神の下で、競争でより成功するためには変化する必要があると感じています。これらの組織再編には、人員削減、職務責任の修正、指揮命令系統の再編成、作業プロセスの拡張または合理化、目標や目的の変更など、さまざまな種類の変更が含まれる場合があります。 

しかし、これらの変更により従業員は混乱し、不安になることがよくあります。 「その後、人々が無関心になり始めると、（会社のリーダーは）驚きます」と彼は笑いながら言います。このエンゲージメントの低下は、多くの場合、離職率の増加につながります。 「人々は自分が何をすべきか分かっていません」と彼は説明します。 「だから彼らは別の場所で幸せを見つけます。」

次のレベルはコンプライアンスへの取り組みです。この状態では、従業員は責任を果たし、仕事を維持するのに十分なだけ仕事に取り組み続けます。一部の組織では、このレベルの関与が機能します。米海軍と空軍はしばしばこの方針に沿って行動するが、それはどちらも厳格な指揮統制構造があり、間違いを最小限に抑えるために人々は命令通りに正確に行動するよう促されているからだとブラッド氏は説明する。製造工場の組立ラインや一部の実験室試験施設も同様の理念に従っており、多くはそうすることで生産性を上げています。ここでは、個々の業務ごとに明確なポリシーが重要です。  

第 3 レベルは貢献エンゲージメントです。従業員は職務責任を果たすだけでなく、業務の改善に積極的に努めています。多くの組織にとって、これはエンゲージメントのスイートスポットであり、エンゲージメントの低い従業員を貢献する従業員に変えたいと考えています。 

しかし、この変化を達成するには、組織はそのような貢献のための適切な条件を確立する必要があります。 「彼らに[貢献するよう]勧めなければなりませんし、彼らに報酬を与えなければなりません」とブラッド氏は言う。 

たとえば、マネージャーが従業員を特別なプロジェクトに参加するよう招待したとします。従業員はそうし、多大な貢献をしますが、プロジェクトに費やす時間が従業員の通常の業務に費やす時間が減り、結果として通常の仕事が少し遅れます。そのために従業員にペナルティを課すことは、今後の貢献を妨げ、エンゲージメントの低下の変化を増大させる可能性があります。 

代わりに、マネージャーからの貢献への誘いには、従業員が仕事量を最適に管理する方法についての会話も含まれるべきであり、マネージャーは「負担を軽減するために何ができるでしょうか?」というアプローチを受け入れます。ブラッドは言う。 

エンゲージメントの第 4 段階はコミットメント段階です。これは、専門的な目的に非常に熱心で感情的に没頭している少数の従業員であり、貢献するよう促されたり誘われたりする必要はありません。 

「彼らの邪魔にならないようにしなければなりません」と彼は言います。彼らの業績は素晴らしいものになる可能性がありますが、組織よりも自分たちの大義にもっと献身的に取り組むこともできます。 「献身的な人々はあなたを轢くでしょう」と彼は言います。 「彼らを解き放てば、彼らはいなくなる。」