小売業界は 100 年以上にわたり、企業が事業を進める上で経験する損失を説明するのに「縮小」という言葉を使ってきました。しかし、縮小は、企業が保有する株式の規模が単純に縮小することを表すほとんど婉曲的な用語であり、その原因が何であるのかについては何の意味もありません。 

この意味では、この用語は「万引き」に似ています。この用語は、店舗内で窃盗という犯罪行為に積極的に関与する人々を表すために業界でよく使用されるかなり穏やかな用語です。比較のために言うと、強盗や強盗が家引き犯や財布引き犯と呼ばれているのをほとんど見かけません。

シュリンクとは何かという調査の説明には、外部からの盗難、内部からの盗難、管理上またはプロセス上のエラー、ベンダーの不正など、4 つの損失が含まれる傾向があります。 「管理上のエラーまたはプロセスの失敗」という用語は特に曖昧です。小売業者の種類や販売される製品の種類によっては、損傷、破損、製品の期限切れ、誤った価格調整など、膨大な種類の損失をカバーできる可能性があります。 

食品を販売し、食品の腐敗を含む収縮の定義を使用する小売業者は、衣料品や自動車部品を販売する小売業者と比較して、損失のレベルが異なります。しかし、多くの収縮調査では、このデータを組み合わせて業界全体の数値を算出し続けています。 

現在まで、収縮の一貫した詳細な定義や類型は存在しません。これは業界全体で使用される用語ですが、小売環境や一般的な組織文化や慣行に応じて、さまざまな方法で解釈されます。

収縮の根本原因が何なのかを理解したいという欲求が常にあります。主に外部からの泥棒ですか?小売業者に雇われているスタッフが自ら在庫の調達を手伝っているのだろうか？組織の非効率性が原因でしょうか?それとも、小売業者が意図的に、あるいはミスによって誤って納品したことが原因でしょうか?

調査では、収縮損失の合計をこれらの種類の損失のそれぞれに割り当てると思われる数値が提供されることがよくあり、外部からの盗難が頻繁に発生しますが、これだけが最大の原因であると考えられています。 

現実には、これらの報告された収縮数値が実際に測定しているものは、回答者が収縮の原因であると考えているものです。これらは、小売業界内の損失の内訳を正確に測定するというよりも、損失防止業界がどのように感じているかを示す尺度です。

これは、小売業者が収集している現在の収縮データの大部分が、店舗や場合によっては流通ネットワークの一部で収集された定期的な監査データに基づいているためです。このデータは、小売業者が保有していると考えている在庫の価値と、物理的に数えることができる数量との差異を捉えています。 2 つの違いは、ほとんどの企業が収縮を測定する方法です。

しかし、このデータが提供するのは在庫がどのくらいあるかという値を提供することだけです。それは、在庫が小売業者に届けられたのか、紛失した理由についての説明を提供することはできません。客が盗んだのか？サプライチェーンで破損または盗難に遭ったのでしょうか?従業員が盗んだのか？ 

原因は多種多様である可能性がありますが、明らかなことは、監査データが矛盾が存在する理由を説明するのに適していることはほとんどないということです。原因が不明な場合の損失の価値を取得するだけです。このデータの原因を割り当てようとする試みには、常に高度な推測と個人的な偏見が含まれます。

19 世紀にシュリンクが初めて使用されて以来、小売業はいくつかの重大な変化を経験してきました。いくつか例を挙げると、オープン ディスプレイの導入、ブランディングの成長、消費者の選択肢の拡大、クレジット カードとデビット カードの導入、オンライン ショッピングの台頭、さまざまな種類のセルフサービス チェックアウト システムの普及などが挙げられます。 

しかし、この大きな変化の時代を通じて、小売業界は事業における損失の中心的な尺度として、期待される株価と実際の株価の差を漠然と捉える用語を使い続けてきました。

これを考慮すると、小売企業が経験する損失をどのように理解して測定するかを再考し、将来のベンチマーク活動でより有意義で適切な情報を提供できるようにする、より一貫したアプローチを開発する時期に来ています。

小売損失総額

米国に本拠を置く小売業界リーダー協会の資産保護リーダー評議会と、欧州に本部を置くECRコミュニティ縮小および店頭可用性グループの両方が、小売業者が事業全体にわたる損失の問題を現在どのように捉えているかを調査し、その影響をより適切に把握できる新しい定義と類型を開発するという著者主導の研究プロジェクトを支援した。 

レポート「収縮を超えて: 総小売損失の紹介」で詳しく説明されているこの調査では、いくつかの異なる方法論が使用されています。ヨーロッパの大手小売業者グループへのアンケート。米国最大手の小売業者10社の上級取締役との100回の対面インタビュー。また、欧州のさまざまな小売業者やメーカーの損失防止担当者による一連のワークショップやフォーカス グループも開催されます。

損失とコスト。 縮小を使用して小売業のベンチマークを行う際の困難の 1 つは、どのカテゴリの小売損失が含まれるか除外されるかを理解することです。 

この調査に参加した一部の企業は、厳格な基準を採用しました。縮小とは、期待値と実際の値の差に基づく未知の損失の値のみです。それ以外のものは既知とみなされ、計算には含まれません。

他の会社は、損傷、消耗、腐敗、値下げから強盗や強盗の費用に至るまで、他の種類の損失をより包括的に組み込んでいました。

この定義の相違の一部は、回答者が「損失」とみなせるものと「費用」との違いをどのように解釈したかに基づいているようで、後者は企業が利益目標を達成するために毎日計画され必要な支出とみなされる。回答者の違いをどう解釈するかはかなり異なりましたが、多くの回答者は、結果の価値と、それがコストと損失をどのように区別するかについて重要な区別をしていました。

「コスト - コストはビジネスに価値をもたらします。コストが発生するのは、コストを導入することに積極的な目的があると認識されているためです。コストは収益創出プロセスの一部であり、コストがなければ利益は悪影響を受けるでしょう。」と回答者の 1 人は述べました。 「損失とは、損失が発生しなければ収益性に悪影響を及ぼさないものです。損失はビジネスに実際の価値を提供せず、単に収益性を低下させるだけです。」

また、一部の回答者が損失とみなしているものをコストに正規化するプロセスをどのように採用したかを聞いたことも有益でした。ある回答者は、「私たちはこれらのコスト（考えられる損失の種類）の多くを計画しているので、計画の観点からそれを見るとき、それが組み込まれています。考慮して処理し、それが何であるかを知ることができるものはすべて、定義するときに損失ではなくコストとして捉えます。」

別の回答者は、計画と予算編成のプロセスにより、多くの損失がコストとして再定義された方法について話しました。 「予算を超えた場合は損失になります。そうでない場合はコストです」とその人は説明したが、別の回答者は「私たちはできるだけ多くの[損失]をコストに換算するように努めています。その場合、それはもう私の議題ではありません。私は縮小に取り組んでいます。」

定義。 米国小売業の上級幹部とのインタビューやヨーロッパで開催された円卓会議からのフィードバックから、コストと損失の定義が最終的に策定されました。

コストは、「現在または将来の小売収入を生み出すために何らかの形で認識可能な貢献をすると考えられる活動および投資への支出」と定義されます。

損失は、「小売の収益性に悪影響を及ぼし、収益創出に積極的かつ特定可能な本質的な貢献をもたらさない出来事や結果」と定義されています。 これらの定義を使用すると、さまざまなタイプのイベントや活動がそれに応じて分類され始める可能性があります。 

たとえば、顧客の盗難事件は損失とみなされる可能性があります。その出来事とその結果は、小売利益を生み出す上で本質的な役割を果たしません。なぜなら、それは識別可能な貢献をしておらず、それが起こらなければ、企業は利益を受けるだけであるためです。

あるいは、不満を抱いた買い物客に割引価格を提供するなど、顧客補償の出来事もコストと見なすことができます。この場合、企業は、被害を受けた消費者に補償をすることで、その個人が将来その企業で買い物をする可能性が高まると考えているため、コストを負担していることになります。補償方針は将来の利益創出への投資であり、損失ではなく費用として分類されます。

損失のもう 1 つの例は、労働災害補償です。これは、はしごからの転落などの労働災害に関連する法的費用、医療費、およびその他の費用を小売業者が負担するものです。従業員が仕事中に負傷した場合、ビジネスにとって本質的な価値はありません。もしそれが起こらなければ、企業はその出来事の結果に対する支払いをしなくて済むことによってのみ利益を得るでしょう。したがって、労災補償は損失です。

この調査への回答者の中には、労災補償は予測可能な問題であり、予算化できるし、予算化されていると主張する人もいますが、全体的な収益性に悪影響を与えるため、小売業者にとっては発生したくない出来事であることに変わりはありません。

対照的に、セキュリティ担当者の雇用やタグ付けシステムの設置など、紛失防止活動やアプローチへの支出はコストと見なすことができます。小売業者がこの支出に取り組むのは、投資から何らかの形で見返りがあると考えているためです。つまり、損失のレベルが低くなり、ひいては利益が増加することになります。この見返りが測定されるか、達成されるかについては議論の余地があります。

これらの例で焦点を当てているのは、活動やイベントが制御できるかどうか、または発生したコストが計画されているかどうかではなく、現在または将来の小売収入を生み出す上での基本的な役割です。活動と小売収入の生成との間に明確に識別可能な関連性が見られる場合、それはコストとしてみなされるべきです。リンクが見つからない活動やイベントはすべて損失とみなされるべきです。

損失の分類。総小売損失類型学のカテゴリを開発する際には、現代の小売ビジネスで管理可能な方法で測定できる損失の種類と測定できない損失の種類を区別することが重要でした。 

さらに、特定の損失指標に関するデータを収集する価値を考慮することが重要でした。企業にとって損失のカテゴリーを監視することは意味があるのでしょうか?その分析は、企業が目標を達成するのに役立つ可能性のある実用的な結果を提供するでしょうか?

測定が不可能または信じられないほど難しい、または一度測定しても、その演習を行う企業にほとんど利益をもたらさない一連のカテゴリで構成される類型論を開発することにほとんど意味がありません。

たとえば、ほとんどの小売業者は、チェックアウト時に商品がスキャンされない頻度を知りたいと考えています。これを測定することは理論的には可能ですが、ほとんどの小売業者にとって現実には、継続的なコストはおそらく法外なものになるでしょう。 

提案された損失カテゴリが 3 つの M のテスト (管理可能、測定可能、意味のある) を満たしているかどうかを判断することは、幅広い小売業態で何らかの形での採用を達成できる可能性が高い類型を作成する上で重要な部分でした。

類型論。 この調査では、小売企業全体の幅広い損失をカバーし、単なる商品損失を超えた事象と結果を組み込んだ総小売損失類型論に含まれる 31 種類の既知の損失が特定されました。この類型は、店舗、小売サプライ チェーン、電子商取引、企業の 4 つの損失場所に分類されます。各場所には、悪意のあるものと悪意のないものに分類されたさまざまなサブカテゴリがあります。 

たとえば、悪意のある企業の小売損失は詐欺になります。悪意のない企業の小売損失は、労働者災害補償、規制上の罰金、不良債権などになります。 

ただし、この用語は、小売業者が経験する可能性のあるあらゆる形態の損失を網羅するものではありません。この文脈での「合計」という言葉は、損失を構成する可能性のある出来事や活動の全体を必ずしも反映していると主張するのではなく、小売損失とみなせるもののより広範かつより詳細な解釈を表すために使用されています。将来的には、新しい形態の損失に対応するために、総小売損失類型の範囲と範囲が変更される予定であり、これは歓迎されます。

この類型論は、必ずしもイベントの数ではなく、小売損失の価値を計算できるように設計されています。関連する価値を計算できない場合、またはインシデントに関連する価値の損失がない場合は、含めるべきではありません。

たとえば、店泥棒が小売店から出るところを逮捕され、盗もうとした商品が無事回収され、後日全額で販売できる場合、事件に伴う経済的損失は発生しません。小売業者は、盗難未遂が発生し、問題なく対処されたことを記録したい場合もありますが、それは小売損失総額の類型には記録されません。

潜在的

提案された総小売損失類型論は、ほとんどの小売企業が社内の損失の問題を理解し、定義してきた方法から根本的に逸脱しており、主に未知の在庫損失に焦点を当てた定義から、より広範囲の場所にわたるより広範囲のリスクを包含する定義に移行しています。

これまで採用されてきたアプローチには、従来の 4 つの収縮バケツに基づいたシンプルな優雅さがありますが、これらの広範で曖昧に定義されたカテゴリでは、現代の小売業で見られるますます複雑化するリスクの全体像を正確に捉えることができなくなっていることがますます認識されてきています。その代わりに、総小売損失類型論は、複雑さを管理し、透明性を促進し、機会を創出し、損失防止を最大限に高めることによって、小売組織に利益をもたらす可能性を秘めています。

複雑さの管理。 縮小が最初に説明された小売業界の状況は、革新と変化によって変わりました。小売損失の規模、性質、影響を完全に反映し、適切に伝えるために、従来の 4 つの損失推定値に単純に依存することは、特に小売環境がより動的で急速に変化しているため、もはや適切ではありません。

トランスを奨励するアーレンシー。 ほとんどの収縮計算のあいまいな性質と、その根本原因を理解することが難しいため、特に小売店では説明責任の欠如が生じています。

特にサプライチェーンが実際には非効率によって引き起こされている損失を店舗に押しつけているのではないかという意識が蔓延している場合、店舗マネージャーはこの数字の信頼性に疑問を抱いている。店舗での未知の損失は、店舗内で実際に起こっている出来事に割り当てられるのではなく、都合よく、不足品の出荷や徘徊する組織的窃盗団のせいにされる可能性があります。

実施されている業績評価に応じて、損失は異なるカテゴリ間で移動することもできます。前者が主要業績評価指標として特定されると、浪費はすぐに縮小に変わる可能性があります。 

損失のカテゴリーをより広範囲に測定することにより、このゲームをプレイするのははるかに困難になります。ほとんどの損失はどこかで測定されるため、組織全体の透明性と説明責任が向上します。

機会の創出。 この調査で繰り返されたテーマは、すでに測定されている、または予算が割り当てられている損失のカテゴリーに関連する優先順位と緊急性の欠如でした。

多くの回答者は、これらの要素をコストとしてすぐに見なしました。したがって、企業による是正措置は必要ありません。事実上、予算配分を通じて損失を把握したり計画したりするプロセスにより、実際の損失に対する懸念がなくなりました。

体系的なアプローチを採用し、小売損失の定義に同意し、これらを単一の類型のもとにまとめることで、ビジネスに対する損失の全体的な影響を最小限に抑える機会が生まれる可能性があります。

損失防止を最大限に強化します。 未知の損失への対処は、ほとんどの損失防止担当者が通常重点的に取り組んでいることですが、おそらく小売業界の管理チームが直面する最も困難な課題の 1 つです。そのためには、チームが高度な分析能力と問題解決能力を開発する必要があります。

通常、原因が不明な問題を解決しようとすることは、管理の難しい分野でもあります。それには、創造的な思考、想像力に富んだデータの使用、そしてかなりの経験が必要です。これらの機能が、Total Retail Loss Typology にカプセル化された広範囲の既知の問題に使用された場合を想像してみてください。その影響は甚大になる可能性があります。

リソースを使用しています。 損失が小売組織にどのような影響を与えているかをより広範かつ詳細に理解することで、既存のリソースの割り当てと使用に対してより戦略的なアプローチを採用できる可能性があります。

総小売損失類型論は、企業が既存の損失関連の課題にどのように対応するかという点で価値を提供するだけでなく、将来のビジネス上の意思決定の影響を検討するためにも利用できる可能性があります。 

売上と損失の相互作用は、損失と利益が別々に割り当てられ、ビジネスに利益をもたらす可能性が低い行動を促進する一連の機能横断的なトレードオフとしてではなく、ラウンド内で捉える必要があります。

小売企業が事業全体にわたる損失の性質、規模、範囲をより深く理解し、この情報を利用して利益を増やし、顧客満足度を向上させる方法について、より情報に基づいた選択を行えるようにするために、総小売損失類型学が開発されたのはこのような状況の中でです。

小売業界の変化のペースが激化し続ける中、損失防止業界は 19 世紀に開発された損失の概念から、21 世紀に見られる複雑さと課題をより適切に反映し認識する概念へと移行し始める時期が来ています。  

エイドリアン ベックは、英国レスターにあるレスター大学犯罪学部の犯罪学の教授です。ベックは、Retail Industry Leaders Association の資産保護リーダー評議会から委託された研究「Beyond Shrinkage: Introduction Total Retail Loss」を引き受け、ECR Community Shrinkage and On-Shelf Availability Group の学術顧問を務めています。