カジノサイト あなたのためのいじめ?
職場でのいじめの被害は、心理的コストを超えています。アメリカ心理学会による2014年の調査によると、いじめが米国企業に年間3,000億ドルを超える損失をもたらしているという。この調査では、いじめが生産性の低下、従業員と顧客の離職率、欠勤、訴訟、賠償金や障害の請求、医療費の低下をもたらしたと指摘しています。
しかし、損害と代償にもかかわらず、いじめは今も続いています。 Workplace Bullying Institute、CareerBuilder.com、Civility Partners LLC などの複数の情報源からのデータによると、米国の労働者の 4 分の 3 以上が、自分自身がいじめられたことがある、あるいはいじめが他の人に起こっているのを見たことがある、または職場でいじめが起こっていることを認識していると報告しています。
職場でのいじめの原因とダイナミクスを理解し、最善の予防および緩和戦略を学び、適用することは、管理者がより専門的で生産的で満足のいく職場、つまり離職率が減少し、破壊的な行動が少ない職場を維持するのに役立ちます。管理者は、初期段階のいじめが発生したときにその危険信号を発見し、その後のエスカレーションを防ぐ可能性を高めることができます。いじめが組織にとって許容できないほど有害になった場合、知識のあるマネージャーは規律の観点からより効果的に問題に対処できます。
一般的な形式
職場いじめ研究所は、職場いじめを、加害者による繰り返し行われる、健康を害する虐待であると定義しています。虐待行為は脅迫的、屈辱的、または脅迫的な行為です。仕事の完了を妨げる妨害行為のような行為。または単純な言葉による虐待。
マネージャーや監督者はさまざまな方法でいじめを行う可能性があります。いじめは、従業員に対する公の場での微妙な軽蔑、見下すようなマイクロマネジメント、あるいは嫌悪感や軽蔑のあからさまな表現という形をとることがあります。いじめには、プロジェクトに非現実的な期日を課したり、業績評価の際に過度に厳しく不公平になったりすることも含まれます。より深刻な形態のいじめには、好意を強要したり、軽微な業績不備で従業員を解雇すると脅したりすることが含まれる場合があります。
職場のいじめは、対等な人間同士でも発生する可能性があり、その場合、ある従業員が優位であると思い込み、他の従業員に精神的または肉体的に劣等感や弱さを感じさせようとわざわざ行動します。このような場合、いじめは被害者または加害者による、専門外の軽蔑から言葉による脅迫、身体的暴力に至るまで続く可能性があります。
いじめの最悪の側面の 1 つは、いじめられた人に精神的、肉体的な負担を与えることです。いじめは被害者を暗い場所に導き、恐怖、屈辱、軽蔑、怒り、絶望などのひどい組み合わせの感情を伴うことがあります。その結果生じるストレスや内面の葛藤は、従業員の身体的および精神的健康に悪影響を及ぼし、仕事のパフォーマンスを妨げる可能性があります。
管理者にとって、いじめを防止し、緩和し、対処するには、巧みなリーダーシップと対人スキル、そして困難で感情が高ぶる状況で人間力学がどのように展開するかについての理解が必要です。以下の米国での実際のケーススタディは、さまざまなマネージャーがどのようにして問題に取り組むことに成功したかを実証することで、ベスト プラクティスのガイダンスと、実際に作用しているさまざまな力関係の教育的な例を提供します。
政策は実施中
1990 年代に遡ると、米国中西部の大手ビル メンテナンス会社で経験豊富なセキュリティ マネージャーを務めていたジョンは、全米で問題として浮上してきた職場いじめ現象についてもっと知りたいと考えていました。
ジョンは、公共部門で刑務所政策を書いたこれまでの経験を活かして、職場でのいじめという新たな問題を含む、自社の一般的な職場政策を策定しました。ジョンは最終的に新しい役職に移り、米国太平洋岸北西部の大手警備会社を経営することになりました。そこで彼は自分の経験を活かして、いじめに関するセクションを含む新しい会社の一般的な職場方針を作成しました。
この成功した職場方針は、ジョンがキャリアの初期に学んだ確かな矯正カウンセリングのアプローチに基づいていました。彼は現在、セキュリティ監督者に、職場でのいじめやその他の非専門的行為を防止および軽減するためのアプローチの使用方法を教えています。
このアプローチはシンプルですが効果的でした。まず、上からのいじめとみなされる可能性のある懲罰的措置を追求するのではなく、教育と理解の精神を持って積極的かつ前向きに行動することです。次に、従業員が目撃したり、従業員自身が関与したりする可能性のある問題行動の実例を提示し、なぜ従業員がこの種の行動を自分自身で行いたくないのか、または他の従業員がそれを許容するのかを具体的な詳細とともに説明します。さらに、ポリシー違反に対応するために使用される進歩的な規律の結果について、断固として、しかし公正に述べてください。最後に、匿名で報復を受けずに違反を報告する方法を維持します。
ジョンが自分の政策活動と理論を、彼が管理する職場での実際の実践に適用できるようになるまで、それほど時間はかかりませんでした。彼の従業員の 1 人が、別の従業員を解雇させようとして、その従業員に関する悪質な噂を立てたと報告されました。
ジョンは、規律上の観点よりも教育と学習の観点から、このポリシー違反についての噂のいじめっ子に立ち向かうことにしました。この前に、ジョンは被害者と話をして、そのエピソードが彼女にどのような影響を与えているかを学びました。彼はまた、彼女の非番の行為に関する噂が不公平で真実ではないことも知った。
ジョンは共感と意識を高めることを目的としたアプローチの価値を知っていました。そこで、ジョンは被害者の許可を得て、非難したり、あら探ししたり、批判したりすることなく、状況の真実とそれが被害者に与えている影響を噂屋に話しました。
アプローチはうまくいきました。中立的な立場で事実に直面したこの従業員は、自分の行為が有害ないじめであることが判明したことを受け入れました。彼はまた、自分の行動の根本的な原因、つまり自分が一生懸命働いて得た昇進を他の従業員が得てしまうのではないかという恐怖を明らかにした。
最終的に、その従業員は、他の人が噂の否定的な側面をもっと認識できるよう支援する取り組みを行うことで、ジョンの職業上の職場方針を積極的に支持することに同意しました。彼の反応を考えると、彼が最も適任な候補者だったため、従業員が以前に噂を広めたことによって、希望する昇進を得る資格が失われることはありませんでした。
赤い旗
現在セキュリティ担当幹部であるロバートは、さらに極端な経験をしています。彼は過去に職場でのいじめに対処し、そのいじめは有害なレベルに達し、組織全体を危うく毒づきかけました。ロバートは以前の職場で、部下を怒鳴ったり、非難したり、要求したり、恥をかかせたり、からかったり、屈辱を与えたりするなど、プロフェッショナルではない管理スタイルをとった意地悪な上司の下で働いていたため、不快ないじめを経験していました。
この経験を踏まえて、ロバートは上司が採用したいじめ戦術は決して使わないと誓った。彼はまた、いじめの有害な影響についての認識を高めるよう努め、それは管理職において紛争事件にどのように対処するかを教えてくれました。
ロバートは現在、米国南東部で従業員 400 人の中規模の民間警備会社を経営しています。彼が最初にこの管理職に就いたとき、セキュリティ担当者の一人が、人目につきやすい顧客サイトで別の担当者と公の場で大声で口論しているという苦情を受けました。
ロバートは、これが顧客の好みであることを知り、すぐに両方の従業員をサイトから削除しました。その後、彼は 2 人の従業員と一緒に会い、対立について話し合いました。ロバートは、二人に注意深く話をさせ、耳を傾けさせることで、二人とも対立を特定の結果に導くことに注力していることを理解した。その結果には、第三者、つまり警官の一人のルームメイトの女性が関与していた。
この最初の介入は、両者を引き離すことで状況を解決できることを示しているように見えましたが、紛争は続きました。ある警察官は、同僚だけでなく、同僚の家族や友人に対しても脅迫を行った。ロバートは危険の可能性について状況を慎重に評価した。彼は、加害者は本質的にいじめっ子であるようで、自分の行動を正すことにまったく興味がなかったと評価しました。
この評価を実施するにあたり、ロバートは、オンライン職場暴力ウェビナーへの最近の参加から学んだ手順を体系的に実行しました。まず、彼は従業員の人事ファイルを隅から隅まで調べて、採用プロセスで見落とされた可能性のある危険信号を検出しました。
ロバートが見つけたのは、警察官の雇用申請書に記載されていない仕事でした。この雇用主に離職の詳細を尋ねられたところ、雇用主はロバートに対し、解雇の理由は家庭内暴力による逮捕であると語った。ロバートはこれを従業員に確認しました。
次に、従業員の犯罪歴について郡に確認しましたが、最初の雇用前には確認されていませんでした。このことから、ロバートは従業員が指摘したように、偏見を持って告訴が却下されたが、詳細はほとんど示されていないことがわかった。しかし、ロバートさんは検察官と直接話すことができ、被害者が告訴を取り下げたことが明らかになった。この時点で、ロバートはもう少し深く調査し、「煙のあるところに火がある」状況の可能性を示すいくつかの危険信号を発見しました。
これらすべてを考慮して、ロバートは最後で最後の警告とともに、加害者を厳格な保護観察に置くことに決めた。案の定、その警官は後に家庭内暴力で再び逮捕された。この逮捕が彼の解雇の引き金となった。
幹部のいじめ
リネットは、米国西海岸にあるフォーチュン 100 企業の大企業セキュリティ部門を管理しています。リネットがもともと採用されたのは、主に人事とカウンセリングの経歴が理由でした。彼女がその仕事に就いたとき、既存の従業員からのいじめを含む職場の状況を受け継ぎました。
リネットのオフィスでは、数人の当直監督が部下をいじめて安全事故を報告させなかった。その理由は、結果として生じた労災補償の請求が訓練や緊急時に必要な残業のための運営予算を食いつぶしたためである。しかし、内部告発者がこの状況を米国労働安全衛生局（OSHA）に報告したため、この問題はリネット氏が報告した企業幹部らにとって大きな懸念事項となった。
リネットは問題に正面から取り組みました。彼女は各シフト監督者と個別に面会し、なぜこの禁止行為を行ったのかについて話し合いました。彼女は、これが予算の逼迫による解雇の脅威の下で働いていた前のセキュリティ責任者によって引き起こされたものであることを知りました。リネットさんは、別のアプローチを取ることを監督者に伝え、問題を阻止する方法についての提案を求めました。彼女は注意深く耳を傾け、彼らが何を言っているかだけでなく、彼らがどのように言っているのか、何を言っていないのかにも耳を傾けました。
彼らが言っていなかったことが、問題解決にとって極めて重要であることが判明した。リネットさんは、自分たちが心の中で最も恐れていたこと、つまり職場事故を防げなかったために職を失うことを防ごうとしていることに気づきました。彼らの考え方を考えると、スタッフが事故を報告しないことは受け入れられるか、むしろ望ましいことです。
しかし、リネットさんはまた、この理由だけで従業員を解雇することはOSHA規制に対する違法な報復とみなされ、企業自身の倫理方針に違反することになることを監督者が知らなかったことにも気づいた。そこで、彼女はこのことを全員で丁寧に説明したので、全員が同じことを聞くことができました。彼らは、正しいことをしたからといって解雇されないことに安心し、そうするために必要な許可を得ることができました。
ウォーリーの世界
ウォーリーは米国北東部で育った小さな子供で、近所の年長の大きな子供たちが彼をいじめていました。年長の子供たちの望ましくない行動の標的になることにうんざりしていたウォーリーは、火には火で戦うという積極的な対立反応を選び、近所の小さな子供たちをさりげなくいじめ始めました。
この物語は、ウォーリーが成人し、法執行機関での最初のキャリアの後、セキュリティ管理で第 2 のキャリアを始めたときに続きます。彼の二番目の上司は、非常に知的なA型の性格で、いじめっ子でした。ウォーリーが必要な四半期収益と業績結果を達成できなかったときは、上司は四半期ごとの振り返り会議で同僚全員の前で失敗する例として彼を例に出しました。
ウォーリーは、1対1の会話中にこの行動について上司と対決することにしました。彼はオープンかつ率直で、世間の批判がいかに自分の自信を傷つけたかを上司に語った。彼は自分の傷ついた感情を認め、それを上司のせいにしなかった。それでも、上司は謝罪し、自分がマネージャーたちに受けているプレッシャーを伝えることに巻き込まれてしまったのは不当だったと説明した。ウォーリーはその後、会社の小さな西部支店の経営で大きな成功を収めました。
ウォーリーは、他人によるいじめを報告または調査する方法について他の上司や従業員を指導する際に、自分の経験をモデルとして利用しました。ウォーリーは、受動的または攻撃的なアプローチではなく、直接的で判断力のないアプローチ、つまり、いじめ行為の影響を責めることなく説明することが、通常、いじめを止める最も効果的で最も早い方法であることを学びました。それを我慢したり、逃げたりするのは通常効果が低く、火には火で対処すると簡単にエスカレーションを引き起こす可能性があります。
別の仕事で、雇用主はウォーリーを、元国家安全保障責任者による3年間にわたる虐待的ないじめを組織が乗り越えられるよう支援したとして告発した。このマネージャーは、大企業で働いていたことによるハロー効果のせいで誤って採用されたが、会社のオーナーはこの人物を雇用する前に危険信号に注意を払わなかったために多額の代償を払っていたが、その人物が部下に対して精神的虐待を行っていたことが判明した。
ウォーリーは、協力的なコミュニケーション スタイルと優れた傾聴スキルにより、同社が最近の心理的虐待の歴史を乗り越えるのに貢献しました。彼の行動において、彼は厳しい判断を下し、優れているように見せ、非難して非難し、非現実的な基準を設定し、特にストレスの多い状況で自分の行動が他の人に与える悪影響を無視するという前マネージャーのやり方の痕跡を少しでも避けるために苦労しました。
ウォーリーは、新しい会社でのいじめの事例に対処する際に、その結果に応じて事件を軽微な事件と重大な事件に分けました。軽微ないじめ事件があったため、彼は教育とコーチングのアプローチをとりました。これには、特定の問題を注意深く指摘し、それが継続できない理由を説明し、それを阻止する方法をすべての関係者と話し合うことが含まれます。重大な事件は懲戒モデルに基づいて処理されました。これは、いじめ行為の是正と変更に対するフォローアップの責任の厳格な構造であり、不正行為による解雇に至るまで、失敗に対する一貫した進歩的な懲戒が行われました。
ウォーリーのよりプロフェッショナルな会社経営により、顧客と従業員の離職率が減少し、セキュリティ サービスの品質が向上し、最終利益と従業員の満足度が向上しました。
管理でなんとかなる
ジョン、ロバート、リネット、ウォーリーは皆、さまざまな組織のセキュリティ マネージャーとしてさまざまな経験をしました。しかし、彼らの行動にはいくつかの重要な共通点が見られました。
彼らの集合的な経験は、職場でのいじめを深刻な問題として扱うことの重要性と、受動的または過剰に攻撃的ではなく、専門的かつ直接的な方法で正面から対処する必要性を強調しています。また、前向きでプロフェッショナルな職場文化を発展させ、従業員を雇用する際に危険信号を見分ける方法を学ぶことの重要性も示しています。
さらに、彼らの事例は、カウンセリングを含む思慮深いアプローチがいじめを効果的に軽減できることを示しています。そして、いじめや嫌がらせをする者の有害な行為をなくすためには、従業員の進歩的な規律がどのように必要であるかを示しています。
最後に、これら 4 人のマネージャー全員が自分たちの将来に関わる教訓を学びました。セキュリティ業界における職場の問題を完全に根絶したり治すことは決してできませんが、職場環境に利益をもたらす方法で対処することは可能です。最終的に、これらのセキュリティ管理者は、「制御可能なものを制御し、残りを管理する」という暗黙の成功の信条を共有しました。
ウィリアム・コトリンガー 国土安全保障認定 (CHS) レベル III の博士号を取得しており、ワシントン州ベルビューにあるピュージェット サウンド セキュリティ パトロール社の従業員対応担当執行副社長であり、ノースウェスト大学の刑事司法の非常勤教授でもあります。