カジノサイト合併の意味

2017 年 7 月 1 日

印刷問題:2017 年 7 月

何年もの間、ユニバーサルサービスオブアメリカとアライドバートンセキュリティサービスの合併というアイデアは、世界中で経済的に合理的なものでした。数字は明らかであるように見えました。両社が提携すれば、北米最大のセキュリティ会社が誕生し、契約セキュリティサービスを必要とする多くの人々に莫大なリソースとワンストップショッピングを提供できる企業となるでしょう。また、両社には補完的な強みがありました。たとえば、ユニバーサルの統合セキュリティ製品とアライドバートンのセキュリティ担当者が加わると、合併の魅力がさらに高まります。

業界の論理は否定できませんでしたが、合併を現実にするのは困難な作業であることが判明しました。開始と停止の協議は数年間続いており、時期は異なるが、両社は買収の可能性を相手に持ちかけたが、どちらの組織も取引を締結する準備ができていなかった。その理由は必ずしも完全に明らかではありませんでした。

いかなる状況においても、多くの要因により、この規模の取引の達成が困難になる可能性があります。この種の合併は通常、両社の経営陣が関与し、トップからスタートするため、常に権力闘争のリスクが伴います。これは、経営陣の変更にハードルとなる可能性があります。合併に臨む両経営陣は、新社名、経営陣の肩書、本社所在地などの重要な問題を決定する際に、主導権を争うのです。

さらに、2 つの異なる企業文化を統合することは、特に両社が長年にわたって元競合関係にあり、業界のリーダーになることに深く注力している場合には、非常に困難な場合があります。

ユニバーサルとアライド・バートンは長年にわたって頻繁に組合について話し合ってきたが、合意には至らなかった。しかしその後、新たな機会が現れ、状況が変わり、合併が可能になりました。

窓が開きます

2015年、アライドバートンを所有していた未公開株投資会社ブラックストーン・グループは、同社をフランスの投資会社ウェンデルSEに売却すると発表した。ユニバーサル・サービス・オブ・アメリカはウェンデルと良好な関係を築いていたため、ウェンデルの後援の下でユニバーサルとアライドバートンが合併するというアイデアはプライベート・エクイティによる強力な支援を得られるもののように思われた。実際、ユニバーサルの資本パートナーであるウォーバーグ・ピンカスとパートナーズ・グループは、両社とも合併を支持する意向を示した。

そして、この新たな発展は、合併の可能性に向けて熟し続けたより広範なビジネス環境の中で起こりました。業界の利益率が依然として厳しい中、補完的な強みを持つ 2 社の水平統合から得られる経済効率がますます魅力的になってきました。

もちろん、競合する 2 つの指導チームの間には、対処すべき「権力闘争」の問題がまだ残っていました。場合によっては、この闘争はトップにとって最も厄介なものになることがあります。終身CEOがいる2つの大企業の合併は、抑えられないエゴの衝突に発展する可能性がある。

アライドバートンとユニバーサルはこの対立を回避した。私たちの会社の場合、2 人の CEO (私と AlliedBarton の Bill Whitmore) の関係は、時間が経つにつれて強まるように見えました。私はそれを「激しくも友好的な」関係と呼びたいと思います。私たちは市場では熾烈な競争相手でしたが、アリーナの外では常に仲良くしていました。ライバル企業の 2 人のリーダーが協力してそれを実現するチャンスがあったとしたら、私たちはそうしました。さらに、ビルはCEOの職からアライド・ユニバーサルの取締役会長に就任する用意があることを明らかにしていたので、私たちは新会社でその役割を争うことはありません。

これらの状況を考慮すると、合併はさらに意味のあるものになり始めました。約2年間にわたる真剣な議論の後、双方は前進することを決定した。ユニバーサルサービスオブアメリカとアライドバートンセキュリティサービスは、2016 年 5 月 3 日に合併を一般に発表しました。8 月 1 日までに両社の間で合併が完了し、アライドユニバーサルが設立されました。アライドユニバーサルは、現在 15 万人以上の従業員を擁する 51 億ドルの会社です。

その終点に到達するには、課題が尽きませんでした。私たちは、文化的適合から人員配置、業務手順やプロセスに至るまで、多くの統合問題に直面していたため、私たちの合併は変更管理のケーススタディとして役立つ可能性があると信じています。以下は、学んだ教訓とベストプラクティスガイダンスの両方を生み出した統合演習からの重要なポイントの一部です。

競争相手から同志へ

私たちは信頼できるコンサルタントの助けを得てスタートしました。ボストンコンサルティンググループ (BCG) が組織プロセスを担当し、ウェストモンローパートナーズが IT 統合に重点を置きました。 BCG は、Guardsmark および ABM Security の買収時にユニバーサルと協力していたので、当社と当社のビジネスを理解しており、当社の統合計画の開発を支援するために迅速に活動を開始することができました。

プロジェクトの範囲を考えると、私たちのスケジュールは野心的なものでした。 3月から4月にかけて、両社の各機能分野について徹底的な評価を実施しました。これにより、価値の創造、顧客サービス、提供するサービス内でのテクノロジーの使用などのビジネス目標を達成するという観点から、各組織の強みと弱みがどこにあるのかをよく理解できるようになりました。

その後、さらに激しい時期がやって来ました。 5月の合併発表後、両社のかつてライバル経営陣を率いていた数百人の幹部がダラスに集まり、新会社の主要な構成要素を洗い出す1週間のプロセスが行われた。問題は、新しい名前からその中核的価値観、重点分野、部門ごと、機能ごとに多岐にわたりました。たとえば、あるケースでは、ある会計手続きを別の会計手続きよりも使用することを選択する必要がありました。また、以前は 2 つの異なる企業が扱っていたサービスに対して、単一のベンダーを選択したこともありました。

これらのパラメータが確立されると、私たちは数日間にわたる 1 対 1 の面接を経て、新会社の経営陣を形成しました。当初、私たちはこれが多くの人にとって困難な時期になることを知っていました。何が問題となっているかを考慮して、私たちはプロセスを可能な限りオープンかつ透明にするよう努めました。私たちは、プロセスの詳細、スケジュール、および新しい組織に移行しない従業員に対する退職金の取り決めについて話し合いました。

5月、6月、7月に、私たちは番組で主要な場所を訪問しました。私たちは、ダラスで完了したばかりのプロセスを、約 250 の支店に勤務する非役員レベルの従業員 (約 150,000 人) に対して再現しました。その多くは統合されていました。私たちはすべての地方事務所を訪問し、ダラスで行ったのと同様に、望ましい文化、核となる価値観、そしてそこに到達するための計画という観点から新会社への願望を従業員と共有しました。

この 3 か月のプロジェクトは、合併の中で最も困難な要素の 1 つでした。多くの役職で全国各地に人材を配置する必要があるため (地域リーダー、人事、販売員など)、膨大な量のフロントエンド作業が必要でした。

これらの難しい採用決定を下すことは、合併全体の中で最も緊張した側面でした。新会社の将来の目標、価値観、文化、目標についての最初のプレゼンテーションは好評で、非常にモチベーションが高まりました。しかし、その場合は、全員が新しい会社に移行するわけではないという現実について「話し合う」必要があります。このような時期に、合併が従業員の生活にどれほど重大な影響を与える可能性があるかが明らかになりました。

また、このプロセスがいかに不安になるかということも十分に明らかでした。従業員は現在の職責を果たすことに加えて、基本的に自分の仕事のために「再面接」をしなければならないのですが、合併が完了するまでに再面接を受けられるという保証はありません。繰り返しになりますが、何が危機に瀕しているのかを考えると、私たちは可能な限り率直に、正直に、そして透明性を保つことが不可欠でした。

統合プロセス

人員配置の統合は合併の最も重要な側面かもしれないが、困難な側面はそれだけではない。 2 つの企業の文化とプロセスを統合することは、かなりの段差や困難を伴う複雑なプロジェクトでした。

それぞれの会社はユニークです。アライドバートンとユニバーサルのように、企業は同様の価値観や企業観を持っているかもしれませんが、プロセスや運営には必ず違いがあります。これには、管理スタイル、リソースの割り当て、関与戦略、および手順のプロトコルの違いが含まれます。

合併のこの部分を完了するために、私たちは文字通り両社の事業の各機能の概要を説明し、類似点と相違点を比較しました。そこから、私たちは新会社の各機能を設計する最適な方法を決定しました。場合によっては、ある会社のプロセスを他の会社のプロセスではなく選択したこともあります。他の例では、両方の属性を取得して新しい属性を作成しました。いくつかの状況では、新しく作成したプロセスが最適であると判断しました。たとえば、人事部は新入社員の認識および評価プログラムを設計しました。

合併のこの部分を手厚く説明するつもりはありません。これらは私たちが行ったより難しい議論の一部でした。両社のリーダーがこれらのプロセスを急いで進めていたことを考えると、彼らが自社のビジネス手法に執着し、それを擁護するのは当然のことでした。しかし、私たちはメリットに基づいて新しい会社の機能を設計したかったので、これを許可すると演習の目的が損なわれてしまいます。

そこで私たちは経営陣に対し、自らの偏見を克服し、運営に最適な方法を見つける際に客観性を目指すよう求めました。これは、すべての視点が確実に考慮されるよう、毎回の会議に複数の関係者が出席し、率直で探求的な議論を数多く行うことを意味しました。

最終的に、本社を 2 つ置くことにしました。1 つは財務、給与計算、請求業務を行うペンシルベニア州コンショホッケンにあり、もう 1 つは人事と販売/マーケティングを集中管理するカリフォルニア州サンタアナにあります。さらに、運用および現場レベルのサポートを提供するために、センターオブエクセレンスがサービスを提供する 7 つの地域領域を切り分けました。

事業継続性

5 月の発表から 6 か月後、米国の 7 つの地域 (北東部、中部大西洋岸、南東部、中西部、中部、北西部、南西部) とカナダのセキュリティサービスの統合を完了することができました。

これらの地域に 200 以上の支店があることを考えると、これは、早朝から深夜まで勤務日が続き、プロセスを前進させ続けるために急ピッチで稼働し、すべての拠点をカバーすることを意味しました。私は各地域との会議や電話会議を予定し、より重点を置く必要がある分野や、私たちの新たな強みを示す機会について話し合いました。私は法務チームや人事チームと協力して事業運営と従業員の定着を改善し強化し、クライアントや従業員と現場で時間をかけて新しいブランドのビジョンと使命を共有しました。私たちは文化への取り組みを展開するために国中を旅しました。これらの取り組みには、合併の利点に焦点を当て、ビジネスと顧客に利益をもたらす変化を予測し、新しいポリシーやプログラムを受け入れるよう従業員に要求することが含まれていました。

しかし、これほど大規模な合併には事業継続の問題が伴います。このような大規模な統合中は、通常の業務を維持し、人材を維持することが課題になることはわかっていました。私たちは移行中も合併前と同じように多くの時間を費やし、準備を整え、通常通りの業務に集中しました。

それでも、合併プロセスによって当社の顧客サービスが低下する可能性があるのではないかと、顧客が不安を抱いている可能性があることは認識していました。その考え方に対抗することが私たちにとって最優先事項でした。そこで、発表の最初の 1 週間で、すべての顧客に連絡を取り、何が起こるかを説明しました。顧客の観点から、当社が通常のサービスを提供できるかどうかについて顧客の心に疑問符がつかないように、すべてを明確にしておきたいと考えました。私たちはまた、合併が彼らにとってプラスとなることを直接伝えました。

本質的に、私たちはクライアントのサービスが中断されないことを保証しました。これを確実にするために、私たちは経営陣と毎週経営会議を開催し、クライアントの問題や懸念を洗い出しました。内部の問題が外部サービスに支障をきたさないようにしました。

買収が進行中

社内では、合併は会社に残ることを期待している従業員にとっても、一部の人にとっては不安な出来事となる可能性があります。場合によっては、従業員は合併プロセスが自分たちにとって何を意味するかについて話し合ったり、他の場所での仕事の機会について話したりしたいと思うこともあります。

後者の状況は時々私たちにとってジレンマを引き起こすことがありました。当社の成功には従業員が不可欠であり、定着も重要ですが、当社は誰もが有望なキャリアの機会を妨げたくありませんでした。私たちは常に自分自身を用意し、可能な限り正直でありながら、人々とともにこれらの問題を解決してきました。

全体として、合併と買収は、企業が飛躍的に成長し、これまで手の届かなかった分野や市場で拡大できるようになるため、困難な経過にもかかわらず、多くのビジネス部門で合併と買収が標準となっているのは単純な経済現実です。おそらく最後に学んだ教訓は、組織を統合し文化を調整するには、常に全員で協力するアプローチが必要であるということです。成功を達成するには、経営陣だけでなく、従業員、顧客、構成員など、会社に依存しているすべての人々が団結する必要があります。

スティーブジョーンズはユニバーサルサービスオブアメリカの元 CEO であり、現在はアライドユニバーサルの CEO です。マーク・タラロはの上級編集者ですセキュリティ管理。