ウェルズ・ファーゴの経営陣が最初にこのインセンティブを発行したとき、このインセンティブは普通のものに思えたかもしれません。しかし、それはいくつかの非常に否定的な結果をもたらしました。

ウェルズのマネージャーは、従業員に「8 つが素晴らしい」と呼ばれることもある目標を課しました。それは、顧客 1 人につき 8 つのアカウントを販売することです。銀行員が口座保有者に別の口座を開設したり、クレジット カードを取得したり、他のサービスを購入したりするよう勧めるこのタイプのクロスセルは、銀行業界の企業が収益を増やすための一般的な方法です。

しかし、ニュース報道や米国議会での証言によると、2016 年後半、企業の代表者らは、このインセンティブが災いをもたらしたことを公に認めた。ウェルズ・ファーゴの従業員は、少なくとも 5 年間に 150 万以上の不正預金口座を作成し、少なくとも 500,000 件の不正クレジット カード アプリケーションを作成しました。

汚染された生態系

ウェルズ・ファーゴの事件は、倒錯的なインセンティブ、つまりインセンティブ設計者の利益に反して、意図しない望ましくない結果をもたらすインセンティブの明らかな例でした。

管理者にとって、すべてのインセンティブは邪悪なものになる可能性があることを認識することが重要だと、Farient Advisors の管理者インセンティブ専門家マーク・ホダック氏は言います。

「パフォーマンスへのあらゆるインセンティブは、不正行為へのインセンティブです。どちらかがなければ、もう一方は得られません。」と彼は言います。

実際には、ビジネスの世界におけるインセンティブや業績目標の大部分は、倒錯する可能性があるにもかかわらず、倒錯的にはなりません。ウェルズ・ファーゴではなぜそうなるのですか?

ホダック氏は、ウェルズの事件ではいくつかの要因が重なって、それらが集合して「倒錯したインセンティブエコシステム」を維持したと述べています。

「どの要因が個別にあったとしても、[起こった]大失敗にはならなかったでしょう。」とホダックは説明する。

重要な要素の 1 つは非現実的な目標だったとホダック氏は言います。業界ではクロスセルが一般的ですが、顧客あたり 8 アカウントというのは、たとえ野心的な目標であっても、広範囲にわたる規模で現実的に達成できるとは思えません。  

他の要因がこの問題のある目標を悪化させたとホダック氏は説明する。上級マネージャーには、スタッフが目標を達成した場合に高額の金銭的報酬が提供され、マネージャーのボーナスは売上目標の達成度に応じて決まりました。一部の報告によると、ウェルズのマネージャーの一部は、売上目標の達成状況を 1 日 2 回チェックするようになり、圧力鍋のようなオフィス環境の構築に貢献しました。

上層部への報酬に加えて、業績目標を達成した営業スタッフの昇進や雇用保障など、組織の下位レベルにもインセンティブが提供されました。

それでも、他のほとんどの企業では、通常、ある種の安全弁があるため、これらの要因が壊滅的な状況に陥ることはありません。たとえば、一部の企業では、新規アカウント作成の異常な急増など、不審なアクティビティに警告を発する内部管理システムを導入しています。

しかし、ウェルズ・ファーゴでは状況が社内で確認されておらず、制御不能になった。管理者は、目標を達成できなかった場合には罰則があることを従業員に伝え、それによって危険な行動が発生する可能性が高まりました。そして経営陣は苦情を申し立てた何人かを罰した。

「何らかの理由で安全弁がショートしました」とホダックは言います。 「詐欺師が出世していて、正直者は解雇されるのを恐れていた。」

さまざまな倒錯

もちろん、ウェルズ・ファーゴの売上目標だけが邪悪なインセンティブではありません。さまざまな形をとる可能性があるものの、管理専門家は、問題が発生する可能性のある特定の種類のインセンティブがいくつかあると述べています。

1つは、弱体化する指標です。このタイプの指標は短期的な目標を達成する可能性がありますが、最終的には組織の長期的な利益にはなりません。

たとえば、銃乱射事件への備えを強化したい企業は、年に一度の銃撃訓練セッションの義務化を決定するかもしれません。セッションが完了すると、企業のリーダーは目標を達成したと述べます。

しかし、トレーニングが効果的でなかった可能性もあり、そのため、この指標は、たとえ準備ができていなくても、会社には準備ができているとマネージャーに納得させるという意図せぬ、あるいは誤った効果をもたらします。企業はこの指標の代わりに、トレーニングの効果を測定できるパフォーマンス向上の指標に焦点を当てる必要があります。

専門家によれば、別の種類の邪悪なインセンティブは予算圧力という形で現れる可能性がある。会社のリーダーは、会社のお金を節約できるため、提案された予算削減が好意的に考慮されることをセキュリティ管理者に示す場合があります。その後、セキュリティ管理者は、CEO の承認を得て、短期的にカバーできる人員削減を行う場合があります。しかし、長期的には、企業のセキュリティを損なうという予期せぬ影響を与える可能性があります。  

金銭的報酬によっては、従業員のモチベーションを変えるものであれば、邪悪なインセンティブになる場合もあります。業績に対して金銭的報酬が与えられると、従業員のモチベーションが変化する可能性があり、その結果、従業員の行動の原動力は、良い仕事をするという内発的動機ではなく、金銭的報酬という外発的動機となる。

これは、従業員全体の内発的モチベーションを低下させるという意図せぬ影響を及ぼし、他の分野のパフォーマンスに悪影響を与える可能性があります。また、外発的動機づけ要因に依存すると、学習とパフォーマンスの重要な要素である創造性が低下する可能性があることが研究で示されています。

さらに、ホダック氏は、パフォーマンス目標に全か無かのしきい値が含まれている場合、悪影響を与える可能性が高くなると述べています。つまり、従業員は、顧客あたり 8 アカウントという目標を達成すれば多額の報酬を得ることができますが、7 アカウントを販売するなど、目標に近づいた場合は何も得られません。

回避戦略

将来を予測できる人は誰もいないため、自分の会社のインセンティブが決して歪んだものにならないと保証できるマネージャーはいません。ただし、その可能性を最小限に抑えるための戦略はあります。セキュリティ管理、ベテラン セキュリティ マネージャー Bill Wipprecht がベスト プラクティスに関するガイダンスを提供しました。

ヴィプレヒトは、2010年までの23年間、ウェルズ・ファーゴのCSOを務めました。彼はインセンティブの状況には関与しておらず、それが明るみに出たときはずっと前に失踪していました。彼は、インセンティブを生み出すためにどの企業でも経験するビジネスの浮き沈みはあるものの、ウェルズ・ファーゴが素晴らしい会社であり、働くのに最適な場所であることを覚えていると述べています。

「ウェルズ・ファーゴのインセンティブが違法であるとは考えたこともありません。非倫理的でした。」と彼は言います。

ヴィプレヒトは、非現実的な目標を設定したことがウェルズのインセンティブが歪んだものになった主な理由の1つであるという主張に同意する。そして、ほとんどのマネージャーはキャリアの中で少なくとも時々このようなことを経験しているため、それを避けるのが難しい場合があると彼は付け加えました。

彼は、たとえ過去の実績を考えると非現実的であっても、成績不振の従業員に寄り添ってレビューを行い、さらに高い業績目標を設定するマネージャーのよくある例を挙げました。

「ほぼすべてのマネージャーが非現実的な目標や目的を設定し、従業員にそれらを達成するよう求めてきました。」と彼は言います。 

しかし、管理者が自らの行動を自主規制すれば、圧力鍋のような倒錯的な行為への動機を引き起こす可能性のある雰囲気は回避できる、とウィプレヒト氏は言う。これを説明するために、彼はセキュリティ管理者がベンダーとどのように対応するかを例に挙げました。

「些細なパフォーマンス上の問題で、マネージャーがベンダーに電話して徹底的に叩きのめされることもありました」と彼は言います。 「それはほとんど虐待に近いものですが、それでは何をお返しするつもりですか？」

彼らが手に入れる可能性があるのは、将来的に予期せぬ悪影響をもたらす可能性がある、使用されている製品やサービスについての非現実的な主張を含め、将来その種の虐待を避けるために何でも言うであろうベンダーだ、と彼は付け加えた。

セキュリティ管理者による態度チェックは、従業員への対応にも役立つと彼は付け加えた。ヴィプレヒト氏は、CSO としての自分の気質が部門の雰囲気をどのように決めたかを覚えています。彼が幸せで微笑んでいると、従業員たちも幸せでした。彼が機嫌が悪いまま出社した日には、部署内が真っ暗になった。

「一日中、オフィス全体がそんな雰囲気でした」と彼は言います。

マネージャーの暗い気分が襲ってくると、従業員は問題を前向きに提示する可能性が高くなります。たとえば、差し迫ったセキュリティ問題について話し合う必要があるにもかかわらず、実際よりもパフォーマンスが高いふりをしたり、マネージャーを完全に避けたりする場合があります。

最後に、従業員間の切磋琢磨することで生産性が向上する可能性がありますが、管理者は「組織内にチームワーク環境を確立するのではなく、過剰な競争状況を作り出すのは賢明ではない」ことを認識する必要がある、とヴィプレヒト氏は警告します。

同様に、従業員はゲームが不正であり、競争するには思い切った行動が必要であると感じる可能性があるため、好意的な認識が予期せぬ結果を招く可能性があります。 「オフィスにお気に入りの人がいると、他の従業員に否定的な雰囲気を与えてしまいます」と彼は言います。

専門家は結局、インセンティブは依然として前向きに活用できるが、管理者はどこで問題が発生する可能性があるかを常に念頭に置く必要があると述べています。

「[インセンティブ]を場に出すときはいつでも、火遊びをしているようなものだ」とホダックは言う。 「火はとても便利ですが、危険でもあります。」