米国の職場における管理革命が勢いを増しています。パフォーマンス管理は終了です。パフォーマンスに対するモチベーションが高まります。

官僚的で形式が重く、マネージャーと従業員の両方がしばしば恐れていた恐ろしい年次レビュープロセスが廃止されました。パフォーマンスに関する会話が頻繁に行われ、機敏で、堅苦しくなく、コーチングと双方向のフィードバックに重点が置かれています。

これらすべてを念頭に置いて、セキュリティ管理この傾向の原因と理由を調査し、管理専門家に、セキュリティ管理者が効果的で魅力的なパフォーマンスに関する会話を行う方法に関するベスト プラクティスのガイダンスと原則を提供するよう依頼します。

年次レビューの問題

多くの管理者が業績評価の大きな変化に初めて気づいたのは 2012 年頃で、デジタル メディア会社 Adobe が従来の年次評価プロセスを廃止すると公に発表したときでした。

デロイトのレポートによると、その結果、アドビの自発的離職率は 30% 減少し、他の企業もそれに追随し始めました。

2016 年末、世界最大手のアクセンチュアが反乱への参加を発表したことで、この運動はさらに大きな後押しを受けました。

「従業員 33 万人の企業にとって、パフォーマンス管理プロセスの変化を想像してみてください。これは非常に大きなことです」とアクセンチュア CEO ピエール ナンテルム氏は語ったワシントン ポスト。 「私たちは過去に行ったことのおそらく 90 パーセントを取り除くつもりです。」

一方、小規模な組織はこれらの企業からヒントを得ています。 「人材管理の実践は、リーダーの後追いゲームになる傾向があります」と、職場と管理の問題を研究しているクオンタム ワークプレイスの人事専門家フィル ハウスラー氏は言います。

現場の従業員から上級管理職に至るまで、さまざまなレベルの非常に多くの従業員が年次評価プロセスについて懸念を表明していることを考えると、ある意味ではこの変化は理解できました。

「革命は少なくとも、人事考課の根本的な問題、つまり誰もが人事考課を嫌っていて、あまり役に立たないということを認識していると思います」と、ADPの首席行動経済学者ジョーダン・バーンバウム氏は言う。 

さらに、これらの懸念の多くは研究によって裏付けられている、とバーンバウム氏は付け加えた。行動経済学者であり、年次評価の慣行には問題がある可能性があることを示した同分野の研究に精通している(ハウスラー氏も同様)。

 たとえば、研究によると、業績評価を昇給に結び付ける一般的な年次評価プロセスは、評価の開発面を大幅に破壊していることが示されています。この関連性が存在する場合、従業員は情報が専門的な成長にどのように役立つかに焦点を当てるのではなく、印象管理の考え方に切り替わるのが自然です。

「従業員にとっては、自分の最高の自分を見せるための姿勢が重要になる場合があります。」とハウスラー氏は説明します。

この結びつきのもう一つの悪影響は、モチベーションに悪影響を与えることです。研究によると、内発的動機（固有の価値があるから何かをする）は、外発的動機（具体的な報酬と引き換えに何かをする）よりもはるかに強力で生産的な推進力であることが示されています。

たとえば、ある研究では、子供たちが熱心にゲームをしている様子が観察されました。研究監督者が子供たちに、勝ったら賞品がもらえると告げると、子供たちはすぐに興味を失ったとバーンバウム氏は説明する。  

 また、年次レビューが健全で正確なデータに基づいていることを保証することも困難です。研究によると、管理者や従業員が自分のパフォーマンスに関するフィードバックが他の人に読まれることを知っている場合、かなり大きな標準偏差でフィードバックを水増しする可能性が高いとバーンバウム氏は説明しています。

その理由の 1 つは、多くの場合、熱烈なレビューを行うことがマネージャーにとって最大の利益となるためです。そうすることで、上級管理者の目に部門が良く見えるようになります。同様に、従業員が上級管理職がレビューを読むと知っている場合、関係に亀裂が生じることを恐れて、管理職に対する批判を素直にできない可能性があります。 

年次プロセスを悩ませているもう 1 つの大きな問題はバイアスです。この文脈では、研究者はこれを「特異な評価者効果」と呼んでいます。

「私たちは皆、ひどく偏見を持っています」とバーンバウムは言う。研究によると、業績評価では、良いか悪いかにかかわらず、1 つの行動が評価全体に不当な影響を与える可能性があります。

たとえば、遅刻を嫌うマネージャーがいる、いつも会議に遅刻する従業員を考えてみましょう。従業員は、時間厳守の欠如に対するマネージャーの強い感情が評価の他の無関係な領域に影響し、当然の評価よりも低い評価を引き起こす可能性があることに気づくかもしれません。

「フィードバックは、受け取る人に関するものではなく、提供する人に関するものです」とバーンバウム氏は説明します。

移行中

これらの問題を考慮すると、ハウスラー氏が言うように、伝統的な年次審査は今や「生命維持装置付き」になるかもしれない。しかし、完全に死んでいるわけではありません。一部の企業は年次レビューを維持しながら、改善を期待して評価方法とプロセスを変更しています。

しかし、何らかの形で年次評価を維持している多くの企業は、マネージャーと従業員の間で、より頻繁に 1 対 1 のパフォーマンスに関する会話を行っています。こうした会話の範囲は広く、月に 1 回 (場合によっては週に 1 回) のカジュアルなチェックイン会話から、双方向のフィードバック、コーチング、専門能力開発ガイダンス、ブレーンストーミング、キャリア アドバイスを組み込んだより構造化された四半期ごとのミーティングまで、あらゆるものが含まれます。 

「全員が移行しているのは 1 つだけではありません。すべてはスペクトル上にあり、各組織がスペクトル上でどこまで移行したいかを独自に決定します。」とハウスラー氏は言います。

5 つの原則、4 つの質問

セキュリティ管理者は、パフォーマンスに関する定期的な会話をどのように実践できるでしょうか?リーダーシップおよび職場コミュニケーションの専門家であるスキップ・ワイズマン氏が、実装に役立つベスト プラクティスのガイダンスを提供します。

まず、ワイズマンは効果的な業績評価の 5 つの鍵を示します。明確な期待から始めます。定期的に会話をする。パフォーマンスをキャプチャしてログに記録します。 「フィードフォワード」を提供します。そして助けることに集中してください。

第二に、ワイズマン氏は、1 対 1 の会議自体が、従業員に対する 4 つの基本的な質問を中心に設計できると提案しています。「今月は何がうまくいったと思いますか?」もっと上達する必要があると感じていることは何ですか?どのような障害があなたの邪魔をし、あなたのパフォーマンスを妨げましたか?どこで助けが必要ですか?また、私に何ができるでしょうか?

簡潔ではありますが、4 つの質問形式により、マネージャーと従業員の両方にとって会議の構造が明確になります。また、オープンで実りある双方向のディスカッションの機会も提供します。

たとえば、従業員は特定のタスクにおける自分のパフォーマンスが優れていると考えていたが、マネージャーはそれが標準以下であると信じていたとします。この矛盾について話し合うことで、マネージャーは仕事に対する期待を明確にする機会が得られ、従業員も現場での日々がどのようなものかを説明する機会が得られます。 

「職場環境では、従業員は自分の視点から物事を見て、経験しています」とワイズマン氏は言います。 「マネージャーはこの件について質問し、喜んで聞くべきです。」 

この双方向の概念が鍵であるとハウスラー氏も同意し、マネージャーが何を議論するかを指示すべきではないため、この概念はプロセスの最初から適用されるべきである。従業員が議題の主な推進者である必要があります。

「従業員が自分のキャリアを所有し、従業員が会話を獲得するのです」とハウスラー氏は言います。両方の参加者が会議の数日前に話し合って、何を話し合うかを決める機会があれば、このプロセスはさらにうまく機能するかもしれない、と彼は付け加えた。これにより、「パッドと鉛筆を持ってただ現れる」のではなく、両者に主張したい点を検討する時間が与えられます。

会議の頻度に関して、ワイズマンは (彼の 2 番目の原則に基づいて) 会話を頻繁に行うようにアドバイスしています。月に 1 回ではないとしても、少なくとも四半期ごとにです。ハウスラー氏もこれに同意し、彼の会社が従業員エンゲージメントに関して実施した調査によると、最も熱心な従業員は、それ以上の頻度ではないにしても、少なくとも月に 1 回、パフォーマンスに関する有意義な会話を行っていることが判明したと付け加えました。

頻繁な会議のもう 1 つの利点は、組織の共通の目標であるマネージャーをコーチに変えるのに役立つことです。 「コーチがパフォーマンスに関するフィードバックを年に 1 回しか与えることはありません」とハウスラー氏は言います。

一部の組織は、従業員エンゲージメントを向上させる継続的なコーチング実践に向けてマネージャーが移行できるよう、マネージャーにコーチング トレーニングとリソースを提供することで、この変革に全力で取り組んでいます。

もちろん、マネージャーが多数のスタッフを抱えている場合、月に一度 10 人の直属の部下とパフォーマンスに関する会話を行うのは時間的に負担が大きすぎるのではないかとマネージャーは懸念するかもしれません。

しかしハウスラー氏は、今回の問題は視野に入れるべきだと言う。ある基準によると、有能なマネージャーは年間約 200 時間をコーチング スタッフに投資しており、これは月に約 16 時間に相当します。マネージャーに 10 人の直属の部下がいる場合、各メンバーと月に 20 分間のミーティングを行うと、毎月約 4 時間のコーチング時間が消費されるはずです。それは実行可能なはずです。マネージャーがそれが負担すぎると思うなら、「おそらく彼らはマネージャーになるべきではないでしょう」とハウスラー氏は言います。

ポジティブなスタート

ワイズマンの 4 つの質問モデルでは、会話は前向きな達成を認識することから始まります。専門家によれば、これはいくつかの理由から非常に重要です。

一つは、多忙な職場の多くが一種の暗黙のルールに陥っているということです。従業員が仕事をうまくやっていれば、評価される必要はありません。フィードバックは間違いを指摘し修正するためにのみ必要です。 「通常、多くの従業員はあまり肯定的なフィードバックを受け取りません」とワイズマン氏は言います。

しかし、これは従業員が過小評価されていると感じるなどの問題を引き起こす可能性があります。さらに、研究によれば、ネガティブなフィードバックは、5 ～ 7 ビットのポジティブなフィードバックがあったときに最もよく処理され、学習されることがわかっています。

たとえば、チームに関する 2004 年の調査では、最も成績の良いチームは、否定的な発言 1 つに対して肯定的な発言を 5.6 回受けたことがわかりました。これらのポジティブな点がなければ、ポジティブな成果が認められないため、従業員はフィードバックが不公平であると感じます。

「人間の精神は壊れやすいものです。有益で有害ではないフィードバックを提供するのは非常に難しいのです」とバーンバウム氏は説明します。

したがって、うまくいったことについて会話を始めることで、マネージャーは成果を認識し、それが組織の成功にとってどのように重要であるかを説明できるようになり、それによって従業員のエンゲージメントが強化され、内発的動機の誘発に役立つと専門家は言います。

「もっと上達する必要があると思うことは何ですか?」という 2 番目の質問のとき。について議論されているとき、ワイズマンは管理者が「フィードフォワード」アプローチを使用することを推奨しています。これは、管理専門家マーシャル ゴールドスミスによる概念です。

たとえば、従業員が失敗したタスクを持ち出した場合、マネージャーは会話を前進させ、タスクのパフォーマンスを将来どのように改善できるかについて指導可能な瞬間に焦点を当てる必要があります。

パフォーマンスを把握して記録する継続的な取り組みの一環として、マネージャーと従業員の両方がこれら両方の質問に関する議論の簡単な概要を記録できます。したがって、1 対 1 のミーティングが毎月であり、会社が毎年のレビュー プロセスを維持している場合、12 か月分の要約メモにより、双方にとって年末レビューの事務処理がはるかに容易になり、双方とも 1 回のレビューで 1 年間の評価を文書化する必要がなくなります。   

双方向道路

パフォーマンス会話モデルの最後の 2 つの質問、「どのような障害が邪魔をしてパフォーマンスを妨げましたか?どこに助けが必要ですか、そして何を手助けできますか?」という質問は、会話のオープンで双方向の性質を強化するため、非常に重要です、とワイズマン氏は言います。

従来の年次評価に対する従業員のよくある批判の 1 つは、従業員が年間を通じて犯した間違いを一方的に責め立てるものになってしまう可能性があるというものです。ただし、3 番目の質問は、マネージャーに従業員の立場になって 1 マイル歩き、従業員が直面している課題、全体的な労働条件、パフォーマンスに影響を与える要因をより深く理解する機会を与えます。

この概念に基づいて、4 番目の質問「助けが必要な場所はどこですか?助けるために何ができますか?」従業員の視点に焦点を当て続け、従業員がフィードフォワードを提供して、プロセスをどのように変更できるか、または将来マネージャーがどのように変更できるかを検討できるようにします。

たとえば、従業員が過重な仕事量のために燃え尽き症候群と戦っていると感じているとします。これにより、マネージャーと従業員がタスクを検討し、どれを最小化するか、放棄するか、アウトソーシングできるかを決定する話し合いが行われる可能性があります。

このような議論は、援助に重点を置くというワイズマンの最終原則を満たすものである。これらはまた、パフォーマンスに関する会話のおそらく最も重要なメッセージを強調するものでもあります。それは、社内での地位や立場に関係なく、双方が互いの向上を支援しようとする双方向の道であるということです。

「学習をやめる人はいません。成長をやめる人はいません」とワイズマンは言います。