連携が進んでいます。多くの都市、地方自治体、企業、学校システムは、各地のセキュリティ プログラムが完全に統合されるように、物理的なセキュリティ システムを連携させるための措置を講じています。

このような動きの利点は数多くあります。システム全体が均一であるため、エンド ユーザーは作業が容易になり、統合システムはオペレーション センターからの管理が容易になります。さらに、システムが 1 つだけであるため、メンテナンスとアップグレードが容易になり、長期的な安定性の実現に役立ちます。

しかし、調整を達成するのは簡単なことではありません。複数の施設にまたがる物理的なセキュリティの設置をナビゲートするのは、困難な作業となる場合があります。多くの場合、そのようなプロジェクトには、個々の製品を 1 つのまとまりのあるシステムの下で機能させるために、寄せ集めの製品を検討することが含まれます。あるいは、物理セキュリティ システムを完全に再設計して、現在のベスト プラクティス設計標準を反映するというアプローチを採用する企業もあります。どちらの道も難しいかもしれません。 

さらに、統一プロジェクトの試みには潜在的な落とし穴が数多くあります。各施設の設置環境はどうなっていますか？各施設にはどの主要人物が関与する必要がありますか?また、どのレベルで関与する必要がありますか?システムを統合するには、どのような種類のネットワーク インフラストラクチャを導入する必要がありますか?

落とし穴を避けたいと考えて、多くの組織はプロジェクト マネージャーやコンサルタントを雇用して調整プロジェクトの先頭に立つことになります。ただし、このタイプの管理は通常、複雑で予測不可能な作業になります。したがって、セキュリティ専門家が持つことができる最も有用な属性の 1 つは、プロジェクト管理の経験です。

プロジェクトを成功させるための単一のロードマップはなく、すべての注意事項にもかかわらず、ほとんどのプロジェクトは 5 つの段階に分けることができます。この記事の主な目的は、専門家が「プロセス グループ」と呼ぶことがあるこれらの段階を読者に説明することです。 5 つのプロセス グループは、開始、計画、実行、監視と制御、および終了です。私たちの目的では、2 番目のプロセスである計画は設計プロセスとみなされ、3 番目のプロセスである実行はインストール プロセスとみなされます。

これらの段階は一貫していますが、プロジェクト マネージャーの役割と責任の範囲はプロジェクトごとに変わります。また、1 つのプロジェクトに多数のプロジェクト マネージャーが存在する場合があります。1 人は設計チーム、1 人は所有者の代表、1 人は現場で設置プロジェクト マネージャーの役​​割を果たします。それぞれが異なる責任を負います。  

この記事は主に、組織外のプロジェクト マネージャーの観点から書かれています。プロジェクト マネージャーは、公開入札または提案募集を通じて、サードパーティの請負業者によって設置されるプロジェクトの設計と管理を所有者に雇われています。通常、このタイプのマネージャーは、プロジェクトごとにさまざまなチームや組織と連携して、複数施設の物理的セキュリティ システムの調達と設置に取り組むコンサルタントです。

ただし、ここで提供する概念とベスト プラクティスのガイダンスは、組織の内外を問わず、物理的セキュリティ プロジェクトの管理または監督に携わるほぼすべての人に適用できます。

開始中

プロジェクトが開始されるとき、プロジェクト管理の行為は多くの場合、発見の行為となります。プロジェクトの定義が不明確で、プロジェクト所有者のニーズと目標が漠然としているだけかもしれません。しかし、明確に定義されていないプロジェクトは効果的に管理することができないため、多くの場合、プロジェクト マネージャーは、オーナーとともにプロジェクトの焦点を明確で実行可能なロードマップにまとめることが仕事となります。

プロジェクト マネージャーにとって、開始プロセスの主な目標の 1 つは、プロジェクトの要件、履歴、期待を把握することです。これには、プロジェクトの利害関係者が誰であるかを理解し、プロジェクトの要件、制約、前提条件を決定することが含まれます。 

物理セキュリティ プロジェクトは、セキュリティ、施設、IT、財務、一般管理など、組織内のさまざまな部門によって後援されることがあります。ただし、これらの部門は物理セキュリティ システムについての精通度が異なる場合があるため、プロジェクト マネージャーは、オーナーのチームが物理セキュリティについてどの程度よく知っているかを理解する必要があります。この理解は、設計チームを編成するプロセスを含む、プロジェクト マネージャーの一般的なアプローチに役立つはずです。

この理解は、開始プロセス中に行われる会議中に得ることができます。たとえば、設計チームまたはプロジェクト管理チームは専門家に似ている場合があります。システムがどのように連携して機能するかを設計および実証し、設計のベスト プラクティスを説明します。別のプロジェクトでは、物理的セキュリティのベスト プラクティスと各施設のニーズをすでによく理解している所有者のために、設計チームが単にプロジェクトを文書化しているだけかもしれません。

開始プロセスのもう 1 つの重要なタスクは、プロジェクトの要件と目標を学習することです。一般的な範囲とは何ですか?どのような物理的保護システムが影響を受けますか?これは置き換えプロジェクトになるのでしょうか、それとも既存のシステムと統合されるのでしょうか?設置完了までの期限はありますか？助成金が関係する場合、資金の使用期限はありますか?それぞれの答えはロードマップの一部です。

最初はぼんやりとした全体像に焦点が当てられると、プロジェクト マネージャーは次のステップに進むことができます。これらには、既存の条件とシステムを文書化するために現場で何日費やす必要があるか、設計文書を作成するために何人の設計者を雇う必要があるかについての概算の作成が含まれます。その他の決定には、プロジェクトの利害関係者のチームに誰が参加するか、所有者がメーカーのデモンストレーションを要求するかどうか、プロジェクトの妥当なコストがどのくらいになるかなどが含まれます。

この段階で、プロジェクト マネージャーは、既存の利害関係者のチームが不十分であることに気づくかもしれません。この場合、プロジェクト マネージャーは、すべての意思決定者が参加していること、また、該当する場合には、セキュリティに直接関係していないチームも参加していること、または少なくともプロジェクトについて認識していることを確認するように努める必要があります。たとえば、他の利害関係者には、施設のディレクター、上級管理者、サービスプロバイダー、IT チーム、補助金の代表者などが含まれる可能性があります。プロジェクトが地方自治体、市、または公共機関向けの場合、所有者は初期段階およびプロセス全体を通じて法執行機関に関与することを好む場合があります。

この最初の段階が終わるまでに、すべての関係者は、プロジェクト内での自分たちの役割、自分たちに何が期待されるのか、自分たちのシステムや自分たちが管理する施設で実行される作業の種類を理解する必要があります。これを早期に達成することが重要です。ネットワーク電子機器の設置予定の 1 週間前に IP ビデオ監視プロジェクトについて IT ディレクターに通知することは決して得策ではありません。

デザイン

適切に実行されたプロジェクトの最大の指標は、適切に実行された設計プロセスです。このプロセスの全体的な目的は、サードパーティの請負業者またはインテグレータが提案書や入札書の作成に使用できる完全なプロジェクト文書セットを作成することです。

通常、プロジェクト マニュアルと総称されるこれらの文書には、通常、平面図、配線図、立上り管および立面図が含まれます。また、範囲、設置基準、各種システムの構成などを説明する仕様書やその他の関連情報も含まれます。マニュアルのフロントエンド文書には、プロジェクトの性質と、入札請負業者が遵守する必要がある一般要件が記載されていることがよくあります。

 徹底したプロジェクトマニュアルを作成するには、プロジェクトマネージャーが有能な設計チームを編成することが重要です。各システムの要件の各側面を考慮しない標準以下の設計によって、物理セキュリティ プロジェクトが頓挫する可能性があります。設計チームは、システム間の正しい構成要件を正確に文書化できなければなりません。すべてのインストールのベスト プラクティスと要件。コード要件とテストパラメータ。トレーニングなどの終了タスク。

設計チームが編成されると、プロジェクト マネージャーは徐々に詳細な設計を作成し、オーナーと一緒に定期的にレビューするプロセスを開始します。良いガイドは、50 パーセント、75 パーセント、98 パーセント、100 パーセントが完了した時点で設計ドキュメントをレビューすることです。レビューのたびに、前回のレビューから何が改良、変更、省略、または追加されたのかを所有者に伝える必要があります。

全体のコストと設置スケジュールも、この時点で見直す必要があります。おそらく、プロジェクトには特定の予算と設置スケジュールがあり、設計チームはそれらを遵守する必要があります。プロジェクト マネージャーは、設計の各マイルストーンで、所有者が予算とスケジュールを理解していることを確認する必要があります。大きな設計変更がある場合は、所有者と一緒に確認する必要があります。

プロジェクトに事前の予算がない場合、プロジェクト マネージャーはプロジェクト開始後に使用可能な推定コストの範囲を持っている必要があります。中間点では、実際のコストの数パーセント以内の見積もりを作成し、所有者と確認する必要があります。また、所有者が今後のリクエストが予算や設置スケジュールにどのような影響を与えるかを理解することも重要です。

理想的には、プロジェクトでは、予期せぬコストをカバーするために、総予算の 10% を予備として残しておく必要があります。たとえば、予算が 100 万ドルのプロジェクトの場合、設計チームは最大 90 万ドルを割り当て、10 万ドルを緊急事態に備えて残しておく必要があります。この慣行とは別に、一部のプロジェクトには、経営陣が指示したプロジェクト範囲の変更をカバーするために設計された管理上の臨時措置も含まれています。ただし、この偶発事態はプロジェクト マネージャーと共有される場合と共有されない場合があり、プロジェクトの総予算に含まれない場合もあります。

個別のコストを見積もる際には、既存の施設の環境と状態を念頭に置く必要があります。プロジェクトに予期せぬコストが追加される可能性がある領域を検討する必要があります。天井を例に挙げてみましょう。施設にオープン天井がある場合、低電圧ケーブルを電線管に通す必要がありますか?その場合、どれくらいのコストが追加されますか?または、データ クローゼットを検討してください。パッチパネル、スイッチ、サーバーを取り付けるのに十分な壁スペースはありますか?セキュリティパネルを取り付けるための壁スペースはありますか?コストへの影響を検討する必要があるその他の領域には、電力要件、システムを統合するための構成料金、古いシステムを更新するためのソフトウェア料金などが含まれます。

総合すると、計画と設計のプロセスの全体的な目標は、プロジェクトの目標を達成するための施主のニーズと、プロジェクトの価格を正しく設定するという請負業者のニーズの両方に公平なプロジェクト マニュアルを作成することです。

設置プロセス中に発生する可能性のある多くの潜在的な問題は、請負業者にシステムの調達と設置に関する現実的なスケジュールを与え、プロジェクトが予算内または予算内で確実に完了するようにすることで軽減できます。これは、プロジェクトの範囲に必要な現実的な要件を所有者に早期に、頻繁に通知することによって行われます。可能な限り、設計プロセス中にすべてのコスト削減策を考慮する必要があります。

設計プロセス全体を通じて、プロジェクト マネージャーと設計チームは常に自問する必要があります。「私が請負業者だったら、現場で変更指示を追加せずに、プロジェクト マニュアルの文書に基づいてこのプロジェクトの価格を適切に設定できるだろうか?」多くのプロジェクトは不完全なプロジェクト マニュアルによって悪化しており、請負業者は料金を修正するために常に変更命令を提出しなければならないという不利な立場に置かれています。

実行中

物理的セキュリティ システム、その設置要件、設置請負業者に求められるすべての責任を適切かつ完全に文書化するなど、計画プロセスの目標が達成されていれば、実行プロセスは比較的スムーズに進むはずです。

実行プロセス中、プロジェクトを受注した請負業者はシステムの設置とテストを進めます。場合によっては、プロジェクト マネージャーと設計チームが、オーナーに代わってスケジュールと請求書の管理、設置とテストの結果のレビューを行い、通常はプロジェクトがプロジェクト マニュアルに記載された品質基準に従って設置されていることを確認するために残ります。

設計者、コンサルタント、プロジェクト マネージャー、請負業者間の関係は、チームワークに基づいて構築され、適切に実行されたプロジェクトと物理的セキュリティ システムを所有者に提供するという共通の目標に基づいて構築される必要があります。最良のプロジェクトとは、すべての関係者が相互尊重と真の協力の精神を示し、プロジェクト マネージャーがすべての関係者の最大の利益を念頭に置いているプロジェクトです。

 インストールに期待される内容を正確に最初に文書化することは、見落としや伝達ミスを避けるのに役立ちますが、プロジェクト マネージャーが完了した作業を確認して承認することは依然として賢明であり、多くの場合必須です。このプロセス中、プロジェクトが適切に実行されるようにするためのマネージャーの最善の戦略は、起こり得るすべての滞りを修正するために常に警戒を続けることです。

予算全体ですべての設置コストを把握できない場合は、プロジェクトが請負業者に発注された後、設置プロセス中に変更要求が発生する可能性があります。変更命令は範囲の変更に対する請求であり、通常は関連コストが伴います。請負業者が変更に対する手数料を求めるために使用されます。変更命令はオーナー主導のものである場合もあれば、プロジェクト主導のものである場合もあり、正当なものである場合もあれば、違法なものである場合もあります。

これは、正当な所有者主導の変更命令の例です。プロジェクトマニュアルの入札が行われ、プロジェクトが請負業者に落札された後、所有者はドアにアクセス制御ハードウェアを追加することを要求しました。このハードウェアは設計に含まれていなかったため、請負業者はそれに関連するコストを提示することを許可されませんでした。そのドアを設置に含めるために料金を請求することは、正当な変更命令でした。

これは、正当なプロジェクト主導の変更命令の例です。請負業者は、開放天井の機械スペースにビデオ監視カメラを取り付けるには 100 フィートの導管が必要であることを発見しました。プロジェクトマニュアルには、請負業者がこの場所に導管が必要であることが明確に記載されていなかったため、請負業者は導管の調達と設置にかかる費用の変更命令を提出しようとしました。

違法な変更指示は、請負業者が、プロジェクト マニュアルに明確に文書化されており、したがって提案書または入札に含まれるべき作業または製品に対する料金を要求した場合に発生します。合法か非合法かによって、変更オーダーがプロジェクトに受け入れられるかどうかが決まるわけではないことに注意してください。変更オーダーの承認または拒否は、プロジェクト マネージャー、所有者、およびその他の該当する関係者によって決定されます。

プロジェクトの成功の基準の 1 つは、変更要求の数と範囲です。言い換えれば、実行されたプロジェクトは合意された予算と元の設計にどの程度近かったでしょうか?

監視と制御

プロジェクト マネージャーの責任がインストールを確認して承認することである場合、早期に頻繁に行うことが最善です。目標は、小さな問題が大きな問題に発展する前に修正することです。

たとえば、請負業者が 20 の異なる施設にわたる 200 ドアのアクセス制御プロジェクトを完了したが、天井グリッドの上のケーブル配線を設計どおりに適切に固定していないと仮定します。プロジェクト マネージャーが現場に行って作業を確認するまでの時間が長くなるほど、この間違いを修正するのは難しくなります。ケーブル配線請負業者が元請け業者の下請け業者であり、その範囲の作業が終了している場合、プロジェクト マネージャーが現場で作業を確認するまでに、これらの間違いを修正することは不可能になる可能性があります。

プロジェクト マネージャーは現場に立ち、少なくとも最初に設置されるいくつかのデバイスをレビューし、設置がクリーンで仕様に従っていることを確認する必要があります。実際、多くの請負業者は、設置が確実に正しい軌道に乗るようにするため、この設置キックオフ方法を好みます。

物理セキュリティ プロジェクトでよく見られる設置ミスには、デバイスへのケーブル配線がずさんであったり、露出していたりすることが含まれます。センサー、カメラ、その他のデバイスが垂直に設置されていない、または適切に固定されていない設置。低電圧ケーブルはケーブルサポートではなく、天井グリッドを横切って張られています。該当する貫通部の防火を怠った場合。とりわけ、データ クローゼットやコントロール パネル内の不適切なケーブル管理とケーブル終端が原因です。

すべての現場訪問、所有者と請負業者間のコミュニケーション、修正が必要な作業の発行、および正しく行われた作業の承認は常に正式に文書化され、フィールドレポートやパンチリストとしてチーム全体に配布される必要があります。次に、請負業者は完了した修正または設置要件を文書化する必要があります。

現場からの情報要求、製品の提出、請求書の提出、および一般的なプロジェクトの管理は、請負業者または所有者への指示の欠如によりプロジェクトが遅延しないように、プロジェクト マネージャーによってタイムリーに検討され、回答される必要があります。 

プロジェクトをスケジュール通りに完了するための最大の障害となるのは、オーナーが完了しなければならないタスクである場合があります。プロジェクト マネージャーがプロジェクトのこの側面も管理することが重要です。飼い主は、タスクの期日を早めに頻繁に通知し、場合によってはタスクを完了するのに最適な方法についてアドバイスする必要があります。これらのタスクには、カメラの IP アドレスの提供、システムの切り替えに間に合うように新しいアクセス コントロール システムのバッジを印刷および発行すること、必要に応じてネットワーク エレクトロニクスの構成を提供すること、VLAN に関連する情報の構成と中継などが含まれる場合があります。

多くの場合、請負業者は完了した作業、または購入して施設に配送されたデバイスについてのみ請求書を発行できます。プロジェクト マネージャーが請求書のレビューを担当している場合、プロジェクト マネージャーは定期的に直接作業を確認してレビューしているため、完了した作業に基づいて料金を承認または拒否するのは簡単です。

ほとんどのプロジェクトでは、プロジェクトが 100% 完了するまで、請負業者の料金に対して手付金を保持する必要があります。この保持期間は、請負業者の設置およびその他の責任がすべて満たされた後、プロジェクトが終了するまで保持されます。各プロジェクトには、支払いおよび支払いのための作業証明に関して特定の要件がある場合があり、すべての関係者が検討して遵守する必要があります。 

閉会

プロジェクトの残り 10% が完了したら、終了プロセスを開始できます。終了プロセス中に完了する一般的なタスクには、トレーニングの実施、運用およびメンテナンス マニュアルの配布、システムの最終テスト、システム テスト結果のレビュー、ケーブル配線テスト結果のレビュー、所有者へのシステムの引き渡しが含まれます。

プロジェクトが約 75% 完了した時点で、完了タスクを開始することをお勧めします。ただし、オーナーや関係者をトレーニングや最終ミーティングに集めるのは、スケジュールによっては難しい場合があります。たとえば、プロジェクトが学区で完了している場合、トレーニングは専門能力開発の日まで待つ必要がある場合があるため、トレーナーが空いたらすぐにトレーニングを予約することをお勧めします。

オーナーの専門知識のレベルに応じて、プロジェクトがオーナーに引き渡されてから 2 ～ 6 か月後にプロジェクト マニュアルに追加のトレーニングを含めることも有益な場合があります。これにより、所有者は必要に応じて更新トレーニングをスケジュールできるようになります。

プロジェクト マネージャーと設計チームが最終的な設置を承認したら、すべての完了成果物が完成します。すべての最終料金、偶発費用、請求書が支払われます。プロジェクトは所有者に引き渡され、プロジェクトは完了したとみなされます。

プロジェクトを成功させるには、即興性、チームワーク、徹底性、先見性が必要です。すべては、時間をかけて、さまざまな規模や種類のプロジェクトでの実践的な経験を通じて開発されるスキルです。優れたプロジェクト マネージャーとは、間違いから学び、学んだ教訓を文書化し、その洞察をプロジェクト管理およびセキュリティ管理コミュニティと共有する人です。 

Nicholas D'Agostino、PSP、PMP は、テクノロジー コンサルティング会社 D'Agostino & Associates のシステム設計のシニア マネージャーです。彼は、北東部全域で複数の都市規模の物理的セキュリティ向上プロジェクトを主導してきました。彼に連絡できるのは次のとおりです。[email protected]。ダゴスティーノは カジノサイト インターナショナルのメンバーです。