最近発表された報告書によると、米国の従業員約 4,200 万人、または 4 人に 1 人以上が今年退職し、別の会社に就職する予定です2018 年定着率レポート: 売上高の真実と傾向.

こうである必要はない。 「退職した従業員の 4 人に 3 人以上 (77%) は雇用主によって引き留められた可能性がある」とこの研究の著者らは書いている。この研究は 234,000 件を超える退職面接のデータを用いて Work Institute が実施した。

このような離職率の傾向により、多くの企業や管理者は従業員の定着戦略を強化する必要に迫られています。そして、これらの企業は定着率を高めることで、離職による高額なコストを回避したいと考えています。たとえば、定着率レポートによると、米国の雇用主は 2018 年に離職コストとして 6,000 億ドルを支払うことになります。調査によると、企業はその年間コストが 2020 年までに 6,800 億ドルに増加すると予想されます。

しかし、別の理由により、人材の維持に成功することは困難になる可能性があります。それは、歴史的な基準から見て、現在の労働市場が非常に逼迫しており、失業率が低い段階にあるということです。 6月初旬、米国労働省は記録上初めて、求人数が求職者数を上回ったと発表した。

「私たちには今や、それを担う人よりも多くの仕事がある。つまり、労働力[不足]はさらに深刻になるだろう」と、人材管理協会(SHRM)の会長兼最高経営責任者ジョニー・C・テイラー氏は、シカゴで開催されたSHRM 2018年次総会の開会の挨拶で述べた。

この展開は、人材を維持しようとしている組織にとって「非常に憂慮すべき」事態であると、Retensa Employee Retention Strategies の人材管理コンサルタントであるガブリエル・スタフスキー氏は述べています。 「その影響を考えてみましょう。従業員はその点で優位に立つことになります」とスタフスキー氏は言う。 

従業員が退職するのはなぜですか?によると保持レポートによると、2017 年に従業員が離職した具体的な理由のトップ 3 は、キャリア開発 (21 パーセント)、ワークライフ バランス (13 パーセント)、管理者の態度 (11 パーセント) でした。専門家らは、これらの理由はすべて、従業員が会社を辞める大きな理由の 1 つに該当すると述べています。つまり、雇用主が従業員の期待やニーズに応えていないということです。

この知識を備えた管理者は、従業員のニーズと期待にさらに重点を置くことで、定着戦略と取り組みを強化し、より多くの従業員を定着させることができます。これを行う方法に関するベスト プラクティスのガイダンスを次に示します。 

保持は早期に開始されます

ほとんどの専門家は、定着への取り組みは初日から開始すべきであることに同意しており、そのためオンボーディング プロセスが定着の成功にとって重要であり、場合によっては従業員が短期か長期かを予測するものになります。しかし、昨年発表されたギャラップ社の世論調査によると、自社が新入社員の研修をうまくやっていると強く同意しているのは、米国の従業員のわずか 12% だけです。

ギャラップの職場コンサルタント、ロバート・ガブサ氏によると、オンボーディングを成功させるには 3 つのことが達成される必要があります。従業員は会社の独自性を学び、従業員は自分の仕事が会社の使命の達成にどのように役立つのかを正確に学び、従業員は会社の使命と価値観を体験します。 「従業員は、自分の役割、同僚、マネージャー、会社とのつながりを感じたいと望んでいます」とガブサ氏は、Gallup.com の最近の記事で書いています。 「オンボーディング段階でより良いエクスペリエンスを生み出すことで、企業は従業員のジャーニーの早い段階で感情的なつながりを構築できます。」

これを考慮すると、新人研修プロセスは双方向であるべきだと、最近 SHRM 2018 のプレゼンテーションで定着戦略について議論した Interchange Consulting Group のプリンシパルであるエイミー ハーシュ ロビンソン氏は述べています。マネージャーは会社のストーリーと実績を新入社員に伝える必要がありますが、同時に新入社員のスキル セットや仕事の成果が会社にどのように役立つかを伝えることで、新入社員にも焦点を当てる必要があります。

しかし、ここが多くの企業が陥るところだと、多くの大企業と新人研修の問題に取り組み、それらの課題に共通する傾向を観察したロビンソン氏は言う。多くの場合、企業は自社のストーリーを語るのが得意ですが、企業に焦点を当て続けると、従業員、特に認めてもらいたい若い従業員が疎外されていると感じてしまいます。 「どの企業も新入社員を個人として重視していませんでした」と彼女は言う。 「特にミレニアル世代では、状況は低迷していました。」

そこで、ロビンソン氏は別のアプローチを推奨しています。新人研修プロセスの早い段階で、マネージャーは新入社員と話し合い、彼らの背景やこれまでの経験、そしてそれらが現在の仕事や組織の使命にどのように適合するかを話し合う必要があります。 「企業は従業員を組織の使命や目的と結びつけ、その従業員が個人的にブランドや顧客体験にどのような影響を与えるかを実証する必要がある」とガブサ氏は書いている。 「自分の仕事が重要であると感じることは、パフォーマンスにおいて過小評価されている側面です。」

 オンボーディングのベストプラクティスを誇りとする一部の企業では、マネージャーが従業員と面談し、従業員の将来の目標に基づいてキャリアパスのサンプルを作成することもあります。 「従業員はとても感謝しています」とロビンソン氏は言う。また、管理者は、新入社員と同じ役職に就いて成功したキャリアを積んだ元従業員の例を紹介することで、このキャリアパスの実践を補うことができる、と彼女は付け加えました。

ロビンソンはまた、マネージャーに、新入社員にできるだけ早く有意義な仕事を与えるようアドバイスしています。これは彼らの能力に対する信頼を示しており、最初から彼らを魅了します。また、マネージャーは、ワークフローやレポート構造を説明するために、単に組織図に頼るべきではありません。代わりに、物事の仕組みに関する不文律やプロセスの癖を説明するよう努めるべきです。

より細かいレベルで言えば、マネージャーは新人研修でよくある落とし穴を確実に回避するよう努力する必要がある、とロビンソン氏は言います。オリエンテーションセッションでは、詳細なポリシー情報が過負荷にならないようにしてください。彼女は、耐え難いほど詳細に議論されたポリシーと福利厚生の情報だけがほぼ独占的に構成された 4 時間のオリエンテーション セッションを開催したある企業の例を挙げました。 「新入社員にとって、それはとても罰的なものだと感じました」と彼女は言います。代わりに、企業はオンラインまたは印刷物を通じてポリシーの詳細を伝達し、対面での会議では概要に重点を置く必要があります。  

もう 1 つのよくある落とし穴は、初日に従業員のために清潔なワークステーションが準備されていないことです、とロビンソン氏は言います。 「それはいつも起こります」と彼女は言います。最後に、マネージャーは、自分たちが採用されたときにうまくいったことが、すべての新入社員にもうまくいくと考えるべきではありません。新入社員の中には、より自由な「シンク・オア・スイム」アプローチを好む人もいますが、より積極的に指導されることを好む人もいます。そのため、マネージャーは、その従業員にとって最も効果的なスタイルに合わせてアプローチを調整する必要があります。  

文化、つながり、貢献

新入社員が新人研修プロセスを成功裏に終えて、組織で働き続けたとします。企業のリーダーやマネージャーは、企業が従業員を引き留める可能性を最大化するために、従業員のニーズと期待に引き続き焦点を当てる必要があります。 

しかし、こうしたニーズや期待は従業員のライフサイクルを通じて変化するとスタフスキー氏は言います。 「2週間の時点では、2年後のものとは異なります」と彼は説明します。

世代が異なれば、労働者には異なるニーズがあることもあると、国際的な経営コンサルティング会社であるクラウン・ワールド・モビリティの定着専門家であり、グローバル・プラクティス・リーダーであるジョー・ダネール氏は言います。 「X 世代の従業員は、安定性と経済的安全を重視していることが多いです」とデーネール氏は言います。 「しかし、私の経験では、Y 世代は企業の社会的責任 (CSR) や世界市民権へのアプローチなどの企業の資質により関心を持ち、成長するキャリアパスにも非常に重点を置いているように見えます。

「私たちはまだ若い世代と知り合いになりつつありますが、彼らは目的、コミュニケーション、全体的な経験などの要素を加えています」と彼女は付け加えた。 「これらの動機のそれぞれに適切なバランスを見つけることが、持続可能な文化の鍵となります。」

実際、ほとんどではないにしても多くの専門家は、従業員の期待とニーズにうまく応え、人材を維持するための重要な要素として企業文化を挙げています。ただし、企業文化を正確に構成するものを定義するのは難しい場合があります。 「文化とは包括的な用語の 1 つであり、どこかで働く感覚や経験を表す漠然とした用語です」とスタフスキー氏は言います。 

企業文化は、従業員が同僚、マネージャー、幹部との経験を通じて形成されます。また、従業員のポジティブなエクスペリエンスを維持することは、非常に効果的な定着戦略であると、Globoforce の産業/組織調査コンサルタントである Greg Stevens 氏は述べています。 「その鍵となるのは、より人間らしい職場です」と、SHRM 2018 カンファレンスでも講演したスティーブンス氏は説明します。そして、文化はより人間的な職場の 3 本の柱の 1 つであり、残りの 2 つはつながりと貢献である、と彼は付け加えました。 3 つの柱はすべて、成功した定着をサポートします。

2 番目の柱である接続は 2 つの方法でサポートされています。 1 つは、同僚との前向きで生産的な関係を築くことです、とスティーブンス氏は言います。もう 1 つはワークライフ バランスに関するもので、従業員が仕事に圧倒されず、仕事以外の生活とのつながりを維持できるようにするものです。これは、仕事の責任を 24 時間年中無休で負うことはできないことを意味します。 「充電したり切断したりする機会を提供する」のに十分な柔軟性があると彼は説明します。

したがって、前向きな文化を持つ職場で有意義な仕事をしても、すべてを費やしすぎてしまう可能性があり、従業員は個人的なことにもっと時間を割けるポジションを探す可能性があるため、定着の取り組みに逆効果となる可能性があります。 「私たちは皆、仕事以外の生活を持っています」とスタフスキーは言う。 「バランスと、それを効果的に生きるための自主性が必要です。」

3 番目の柱である貢献は、従業員の能力が特に優れている部分を見つけ出し、それを有効に活用するという経営者の慎重な努力によって支えられます。 「人材を維持するには、企業は自社の人材のスキルを特定し、それを活用する必要があります」とダネール氏は言います。 「スキルを明確に表現し、その貢献が評価されていることを示すことが重要です。」

しかし、マネージャーは従業員の弱点と思われる点を改善することに執着するため、これを実行できないことがあります。 「人材をどのように育成するかを考えてみましょう。パフォーマンスを向上させる分野に重点が置かれていますが、強みのある分野はほとんど手付かずのままです」とデネール氏は説明します。 「従業員のスキルを活用できれば、従業員のモチベーションと定着​​率の両方にとってどれだけ良いことでしょう。結局のところ、そもそも従業員が採用されたのはそれが理由なのです」と彼女は言います。

権力は真実を追求すべき

専門家によると、効果的な定着のもう 1 つの重要な要素は機会です。従業員には、従業員として成長する機会とキャリアアップの機会が必要です。  

Danehl 氏は、すべての繁栄した企業文化には 2 つの特質、つまり効果的なリーダーシップと機会が備わっていると述べています。 「これら 2 つの資質が職場で積極的でなく、存在し、明らかでないと、定着率は低下します」と彼女は説明します。

ロビンソン氏の見解では、従業員のキャリアプランが描かれたら、マネージャーは従業員を戦略的プロジェクトやローテーションに割り当て、新しいプラットフォームを通じてアイデアを披露する機会を与えることで、従業員がそれをサポートできるよう継続的に支援すべきだという。 「マネージャーを優れたキャリア開発者になるように訓練してください」とロビンソン氏は言います。

最後に、定着レポートでは、効果的な従業員定着戦略は、従業員のニーズと期待についての正確な知識と理解に基づいて構築する必要があることがわかりました。 「雇用主は、従業員が自分の考え、好み、期待、意図を表現できる範囲を制限してはならない」と著者は書いています。

報告書によると、これは管理者や会社のリーダーが「真実を明らかにする方法でフィードバックを求める」必要があることを意味します。したがって、従業員に自分の仕事や職場の側面を 1 から 10 の数値スケールで評価するよう求められるだけではありません。また、なぜそのように評価するのか、どのような改善を望んでいるのか、自分にとって何が重要なのか、などについても尋ねる必要があります。

「すべての経営者と企業は、従業員がなぜ入社するのか、なぜ留まるのか、なぜ退職するのかを知っておくべきです」とスタフスキー氏は言う。