「過重な負担を抱えているチームの混乱を防ぐにはどうすればよいでしょうか?」この質問は、現代のビジネス世界のセキュリティ管理者にとってますます関連性が高まっています。継続的に情報にさらされているこれらの管理者は、増大するセキュリティ上の脅威にも直面しています。集合的な影響により、深刻なストレス過負荷が生じる可能性があります。
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科学は、ストレスがパフォーマンスに顕著な影響を与える可能性があることを示しています。ストレスが人間の生理機能にどのような影響を与えるかについての研究は広範囲にわたっており、この研究の多くは行動をより良く理解する方法を可能にします。

心理学者のロバート・ヤークスとジョン・ドッドソンは、100年以上前に覚醒とパフォーマンスの経験的な関係を観察しました。彼らが特定した関係性 (ヤークス・ドットソン曲線の造語) は、ストレスによって感覚が研ぎ澄まされ準備が整い、どちらもプラスの効果が得られるが、覚醒が強すぎると臨界点に達し、パフォーマンスが低下し始めるというものでした。

さらに最近では、1994 年に神経科学者のロバート サポルスキーが次のように書いています、身体と脳に対する慢性ストレスの影響を理解するための高く評価された貢献。サポルスキー氏は、慢性的なストレスがどのように私たちの体に悪影響を及ぼし、代謝障害、心臓病、うつ病などに対する脆弱性を増大させるのかを説明しました。多少のストレスはパフォーマンスを向上させる可能性がありますが、慢性的なストレスが健康に及ぼす影響は明らかです。

急性ストレスが脳にどのような影響を与えるかについても認識しておく必要があります。 2009 年、科学者のヴィッキー ルブランは、パフォーマンスに対する急性ストレスの影響と医療専門家への影響について。 「ストレスレベルが上昇すると、分割された注意、作業記憶、記憶からの情報の検索、意思決定を必要とする作業のパフォーマンスが妨げられる可能性がある」と彼女は発見した。皮肉なことに、私たちはストレスの多い出来事の際に、これらの分野で十分な洞察力を持っていることを従業員に依存していることがよくあります。

慢性的にストレスの多い仕事がチームに与える影響を軽減するにはどうすればよいでしょうか?そして、ストレスの多い時期に、子どもたちの認知機能に対する期待をどのように調整できるでしょうか?

警告: 広い（認知的）負荷

マルチタスクは神話です。一般的に理解されている同時タスク達成の定義に基づいて、自分はマルチタスクを行っていると信じている人もいるかもしれません。実際には、これは単に認知タスクを猛烈なペースで行ったり来たりしているだけです。人間の脳は、2 つの意識的なタスクを同時に実行することはできませんが、私たちはそれができると信じています。

あるタスクから別のタスクに切り替えるたびに、4分の1秒以上続くことがある認知の遅れが発生します。この遅延時間はそれほど多くないように思えるかもしれませんが、積み重なると長くなります。切り替えるたびに、重要な決定を下す能力が低下します。この機能は、認知プレートにさらに多くのタスクが追加された場合にのみ低下します。これは、速度と精度が重視される場合に特に問題になります。認知神経科学者のアール・ミラーはかつてこう言いました。「人はマルチタスクをうまくこなすことができず、それができると言うとき、彼らは自分自身を欺いているのです。」

では、マネージャーはどのように進めるべきでしょうか?処理すべきさまざまな種類の情報や、実質的に同じ時間枠で達成すべきさまざまなタスクを各個人に与えると、遅延時間やエラーが増加するということを受け入れることから始めましょう。マネージャーが明確な優先順位や優先順位を示さずに、達成しなければならないタスクのリストを強調すると、状況はさらに悪化します。ストレスが少ない時には、従業員は複数のタスクをうまく管理できる可能性が高くなります。しかし、危機時には、生理学的ストレス反応により認知能力が低下します。

代わりに、管理者は、まず従業員に、マルチタスクが認知的集中力と明晰な意思決定をどのように低下させるかを教育することで、問題に正面から取り組むことができます。マネージャーは、チーム メンバーが特定のタスクや種類の情報に集中できる時間ブロックを作成し、チームがより効率的な方法で時間をスケジュールできるようにすることもできます。さらに、視覚的なプロセス マップ、デシジョン ツリー、スイム レーン ダイアグラム、チェックリストを作成すると、確実に脳力に負担がかかる高ストレスの出来事の際の認知的負荷を効果的に排除できます。

緊急対応と継続計画を検討してください。多くの場合、これらのドキュメントはテキストが多く、詳細で無関係な情報が多く含まれています。しかし、危機時に認知脳にかかるプレッシャーを理解すれば、そのような指示を可能な限り合理化することが理にかなっています。したがって、従業員は明確な業務順序、意思決定プロセスを進めるための視覚的なツール、および 1 人が同時に複数のタスクを担当しないように役割を区別する必要があります。

私たちはテンプル大学の私の職場でこのアプローチを使用し、良好な結果をもたらしました。私たちは、緻密な継続計画を廃止して、どのような中断が発生しても、よりシームレスな業務継続を可能にする迅速な業務マニュアルを作成しました。

全体として、危機の際にマルチタスクの期待を排除できればできるほど、対応は速くなり、エラーは少なくなります。

剥奪の危険性

睡眠は素晴らしく、特にセキュリティのような分野では不可欠です。では、なぜ眠くてろうそくの両端に火を灯すことが多くの職場で標準となっており、時には祝われることさえあるのでしょうか?

従業員が最適なレベルの睡眠を取れないと、免疫システムが低下し、病気にかかりやすくなります。彼らの記憶は妨げられています。適切な手順を思い出すことが難しくなります。睡眠不足の人はインスリンに反応する能力も低下します。彼らはより飢えており、慢性疾患のリスクが高い。

2012年に韓国で実施された臨床研究で、研究者らは睡眠不足が実行機能と注意力に与える重大な悪影響を検証した。この研究では、睡眠不足とストレスホルモン、血糖値、炎症の増加との間に関連性があることも判明した。逆に、寝過ぎると体が鈍くなるという正当な主張もありますが、その極端なレベルに到達するためにそれほど多くの時間を睡眠に費やしている従業員はほとんどいません。

適切なバランスをサポートするために、マネージャーは、適切な量の睡眠がチームメンバーの頭脳を研ぎ澄まし、イライラを軽減し、より効率的にすることを強調できます。戦術の鋭さ、業務の有効性、ワークライフバランス、セルフケアのいずれの観点からそれを表現するとしても、マネージャーはチームメンバーが疲れ果てて仕事に現れないようにするためにできる限りのことを行う必要があります。これを行うための重要な方法の 1 つは、休息を奨励する組織文化を一貫してサポートすることです。

たとえば、若い初期対応者は最近私に、タスクを完了するためには完了するまで徹夜するだけだと私に言いました。私は、彼女が認知力を鋭敏にし、翌朝に備える必要があるため、睡眠を失うことが実際に彼女のすべての選択肢の中で最悪であると反論しました。代わりに、その日の午後に必要な作業がすべて完了するよう、部署外の同僚の協力を得ました。

睡眠不足の有害な制限についてマネージャーが明確なメッセージを伝えていれば、最適なパフォーマンスには十分な休息が必要であるという期待が設定され、チームメンバーはその考えを内面化して優先し始めるでしょう。

チームケアの義務

一部のチームは常に過労と激しい活動状態にあります。最近ある同僚が私に語ったところによると、彼女のチームは容赦なく軽減されないプレッシャーとストレスの多い任務にさらされているそうです。これにより、スタッフはよりバランスの取れたワークフローを提供してくれる別の場所での職を探すため、回転ドアのような離職率が発生しました。

賢明なマネージャーは、激しい活動期間の後に業務を少し緩める機会を提供することでチームを守る必要があることを理解しています。厳しい期限なしで、チームメンバーが好きなプロジェクトに取り組む機会を与えているところもあります。これにより、新たな高強度期間が到来する前に、チーム メンバーが仕事のバランス感覚を取り戻すことができます。

私は最近、現在の職務において関連するジレンマに直面しました。私たちは、チーム全体の活性化と高強度のパフォーマンスを必要とする、当院での感染症の発生に対して予期せぬ対応に取り組みました。仕事を遂行するために、チームメンバーは遅くまで残って早めに報告する必要があり、複数日に渡る集団ワクチン接種クリニックの運営には、安定した注意力と継続的な活動が必要でした。

チームにとってそれは骨の折れる作戦でした。そしてそれが終わったとき、引き下がる機会はほとんどありませんでした。チームは 2 週間後に予定されている機能訓練に備えて、ハイテンポを維持する必要がありました。

私はチームに、この 2 週間強度を維持するよう依頼しました。そうすれば、トレーニングを成功させ、その後は引き戻し期間とチーム集中の若返りを約束できます。私はこの約束をチームミーティングで徹底し、演習直後の数週間、グループでのランチの外出や簡単なアクティビティを計画しました。これにより、誰もがリフレッシュし、少しだけ後退し、次の激しさの時期に向けて精神的により準備ができるようになると私は明確にしました。近い将来にこの休憩が待っていると知って、全員がさらに数週間パフォーマンスを伸ばすことができました。

一部のチームは人員が非常に不足しているため、この種の再調整を行うための帯域幅は決して得られないとメンバーが感じています。成功したリーダーは、チームが過労から確実に守られるようにします。それは管理者の注意義務の一部です。場合によっては、マネージャーとその監督幹部の間で難しい会話が必要になることがあります。マネージャーが自分のチームメンバーを守れない場合、メンバーは業務から離れることになります。さらに悪いことに、燃え尽きてしまうでしょう。

創造的な若返り 

ナシム・タレブが書いたときブラックスワン2007 年、彼は、起こる最悪の出来事の多くはあり得ない、予測不可能であることを説明しました。彼の語るブラック・スワンの出来事には、2001 年 9 月 11 日のテロ攻撃や 2008 年の金融危機などの状況が含まれていました。これは疑問を引き起こします。予期せぬ、さらには想像もしていなかった可能性に対して、私たちはどのように備えることができるのでしょうか。

パフォーマンスとストレスに関する認知的研究により、高レベルのストレスによる悪影響は、状況が新規、予測不可能、または個人で制御できない場合に特に深刻であることが判明しました。したがって、まれでありそうもないシナリオを想定して練習することは、なじみのないものに対する安心感を高め、ありえない出来事の可能性を常に受け​​入れ、革新的な問題解決のまれな機会を提供する方法になる可能性があります。これは、新たな状況による悪影響に対してチームを部分的に予防する方法であるだけでなく、潜在的な危険に対する新たなアプローチや異なる視点への道も提供します。

したがって、理想的な選択肢は、さまざまな想像力豊かなブラック スワンの出来事をシミュレーションしながら、創造的かつ頻繁に運動することかもしれません。予想外のシナリオを実行すると、チームの現実感が低下する可能性があると言う人もいるかもしれません。私の考えでは、より大きな危険は、同じ典型的なシナリオを繰り返し実行することで、運動が陳腐で機械的なものに見えてしまうことです。イノベーションは、好奇心が奨励され、何も予想外のことがないときに発生します。創造性は若返り、新しい問題と新しい解決策の特定につながります。このようにして、創造性がチームを成功させるための「秘密のソース」になる可能性があります。

ブラックスワンイベントの準備をすることの 2 番目の利点は、チームの回復力を高めることです。タレブのレジリエンスを表す形容詞は「反脆弱（anti-fragile）」、つまり、人生で時々起こる壊滅的な変化球に適応できる特質です。回復力があるということは、変化に簡単に適応できることを意味し、どのチームにとっても重要な属性です。

2011 年、日本は地震、津波、原子炉メルトダウンを立て続けに経験しました。この壊滅的な大惨事は誰も予想していませんでした。その場合、他のブラックスワンイベントと同様に、回復の成功は、イベントを管理する人々が順応し、柔軟になり、新しい常態に迅速に移行する回復力と機敏性にかかっています。私たちが準備しなければならないのは、そうした人々です。

休暇の信奉者になりましょう

雇用主は、従業員を雇用する際に、望ましい特性や才能の膨大なリストを探します。しかしその代わりに、雇用主は従業員に何を提供する義務があるかを考える必要があります。雇用主は、従業員を過度の認知ストレスから保護し、従業員が最高のパフォーマンスを達成できるようにするために、全社的な戦略を統合する必要があります。後者には、従業員の最高のパフォーマンスを達成することで、組織が競争に勝つのに役立つという、並行した利点もあります。

運用心理学は、人間の脳の陰謀を理解すれば、その長所を利用し、その短所を軽減できるとその当初から教えてきました。したがって、雇用主は、臨床、心理学、社会学、認知科学の発見を利用して、チームの戦術的および運営上の価値を最大化することができます。雇用主はこれらの健康的で活力を与える実践を従業員に負っており、同時に最終的には組織の使命に価値をもたらします。

これらの科学に裏付けられた実践は、現代の職場において特に重要です。一部の組織では、従業員にかかる膨大な作業負荷により、丸 1 ～ 2 週間の休暇を取ることがほぼ不可能になっています。実際、従業員の中には、復帰後の仕事量がストレスになりすぎるため、休暇に行かないと言う人もいます。他の人は、自分の特定のタスクについて訓練を受けている人が他にいないと信じているため、行かない人もいます。一部の従業員は、休暇を取った場合、微妙な方法、またはそれほど微妙ではない方法で罰せられることさえあります。たとえば、上司の心の中で、これらの従業員は献身が不十分であるという烙印を押される可能性があり、この判断が全体的な業績評価や昇進の機会に影響を与える可能性があります。

aによるとで引用されたハーバード ビジネス レビュー、米国の労働者の 52% が休暇を未消化のままにしています。男性労働者の 40 パーセント、女性労働者の 46 パーセントは、帰宅後に待っている山積した仕事のことを考えるだけで休暇を消化できなかった主な理由であると述べました。

睡眠と同様、休暇は労働者、特にストレスの高い警備職に就いている労働者にとって不可欠です。休暇によって不安やストレスの原因から離れることには、多くの良い利点があります。組織文化が休暇を支持するものであるかどうかは管理者の責任です。場合によっては、これは思っているよりも難しい場合があります。

2018年の調査では、、研究者のケイティ・デニスは、多くの労働者は雇用主から休暇について聞いておらず、休暇の取得も奨励されていないと指摘しています。この沈黙自体が、休暇を取ることに対する不安を引き起こす可能性があります。

管理者は従業員に休暇の取得をどのように奨励できますか?まず、彼らは自分自身で休暇を取るようにして、良い行動を模倣する必要があります。最も極端な場合を除き、休暇中のマネージャーの代わりを務めることができる適切な人員と、その代わりのサポート手順を整備する必要があります。

第二に、マネージャーは研究された休暇の利点についてチームを教育する必要があります。定期的な休暇はポジティブ思考の重要な源となり、2010 年の研究でアメリカ心理学会 (APA) は、脳がポジティブに考えると生産性が 31 パーセント向上し、売上が 37 パーセント向上し、創造性と収益が爆発的に増加することを発見しました。

ただし、2018 年、雇用主は時折の休暇ですべてのストレス問題が解決するとは期待できないという警告を私たちに残しました。休暇の利点は、継続的なストレス管理というより広範な文化の 1 つの要素である場合にのみ意味を持ちます。

科学に盲目になってはいけない

研究によると、私たちの脳の認知能力には限界があり、チームはこの知識を実践できるマネージャーに値することがわかっています。

それにもかかわらず、一部の組織文化は依然としてその知識に反して機能しています。休暇を恥じること、プレッシャーの下でマルチタスクを義務付けること、最も極端な時間働く労働者に報酬を与えること、およびこれらの文化に見られるその他の管理慣行は逆効果で近視眼的であり、燃え尽き症候群のリスクを高めます。

代わりに、セキュリティ管理者は科学に従い、管理実践が脳と身体について私たちが知っていることと一致していることを確認するよう努力する必要があります。従業員に対する配慮義務の一環として、セキュリティ リーダーはセルフケアを奨励し、健康状態を高め、休憩を奨励するための部門または全社的な戦略を統合する必要があります。マネージャーの仕事は、従業員が負担で心が折れるリスクを高めるのではなく、従業員が成長できるように支援することです。

 

サラ J. パウエルはテンプル大学の緊急事態管理部長であり、重大インシデント管理、リスク評価、戦略、作戦調整、訓練と演習などの仕事を行っています。彼女は、事業継続、公衆衛生、災害時のメンタルヘルス対応の分野でコンサルタントおよび教育者としても活動してきました。