Cコーチングは管理の重要な機能です。有能なリーダーは皆、それをうまく遂行できなければなりません。これが、この本の共著者であるチェリッサ・ニュートンの哲学です。結果を出すためのコーチング管理および組織効果センター (CMOE) のリーダーシップ専門家。これは、ステラ サイバー社の最高情報セキュリティ責任者であるデビッド バートン氏のような、多くの経験豊富なセキュリティ マネージャが抱いている見解でもあります。彼は以前、AT&T のセキュリティ担当ディレクターや Sprint の企業セキュリティ グループ マネージャーを務め、長い経営キャリアを積んできました。

「リーダーとして、チームにとって良いコーチであることは良いマネージャーであることの一部であることに、遅かれ早かれ気づいてほしいと思います」とバートンは言います。 「一方がなければ、もう一方は存在できません。」

コーチングとマネジメントの違いは何ですか? Newton が最近の CMOE 分析で概念を定義しているように、管理には、会議の開催、タスクの割り当て、部門全体の意思決定、スタッフの衝突への対処などの日常的なタスクが含まれることがよくあります。

一方、コーチングは、ニュートンによって「従業員のスキル、モチベーション、態度、判断力、遂行能力、および組織の目標に貢献する意欲に影響を与え、発展させることを目的とした、組織のさまざまなメンバー間の双方向のコミュニケーション プロセス」と定義されています。

どちらも効果的なリーダーシップにとって不可欠です。 Newton 氏によると、管理スタイルにコーチングを追加する利点には、パフォーマンスの向上、生産性の向上、従業員のエンゲージメントと定着率の向上、職場での信頼の文化の強化などが含まれます。

双方向の通り

Guidepost のセキュリティおよびテクノロジー コンサルティング業務責任者である John Torres のようなベテラン マネージャーによれば、コーチングの定義の冒頭のフレーズである「双方向のコミュニケーション プロセス」は、コーチングの最も重要な側面の 1 つです。トレス氏は、連邦捜査および米国土安全保障省 (DHS) などの機関の安全管理に 27 年以上の経験があります。 2008 年から 2009 年まで米国移民関税執行局 (ICE) の局長代理として、20,000 人の職員と 50 億ドルの予算を監督しました。

トーレス氏は、キャリアの初期にさまざまなチームで働いたことで、「良い上司と悪い上司」を観察する機会が得られたと述べています。彼によれば、ダメなマネージャーはたいてい、自称「この部屋で一番賢い人」として振る舞っていたという。

「彼らは『これがやり方だ』という感じで、たとえ他の方法があることを知っていたとしても、質問の余地はありませんでした」とトーレス氏は説明します。

対照的に、優れたマネージャーは、たとえ自分がその部屋の中で最も賢い人間であると知っていたとしても、常に双方向のコミュニケーションを維持していました、と彼は言います。これらのマネージャーは、知識レベルが高いために他の意見を受け入れることを妨げませんでした。 「彼らはコミュニケーション能力と聞く能力を持っていました」とトレス氏は言います。

双方向コミュニケーションは従業員に権利を与えるのに役立ち、エンゲージメントと定着率を大幅に高めることができるとバートン氏は言います。

「チームメンバーは、チームの方向性と、それが会社全体の方向性とどのように関係するかについて、自分たちに発言権があると感じたいのです」とバートン氏は言います。 「双方向のアプローチが欠けているため、コミュニケーションは独裁的であり、チーム指向ではないと感じられます。チーム メンバーは、自分たちが変化をもたらしていることを知りたがっています。」

そしてチームメンバーも、自分たちに何が期待されているか知りたがっていると、CMOEのコーチング専門家の一人、クリス・ストウェル氏は言う。 「彼らは毎日最高の仕事をする機会を望んでいます」と彼は言います。コーチングはこれを促進します。これにより、期待、結果、パフォーマンスを向上させる方法に関する提案について、生産的な双方向のディスカッションが可能になります。 「私たちは聞いたものが必ずしも気に入るとは限りませんが、最終的にはより良いものを作り、より良くなりたいと思っています。」と彼は付け加えました。

万能ではない

優れたコーチングは、どの職場にも当てはまる自明の理に効果的に対処できる、と専門家は言います。「従業員はそれぞれユニークな個人である。」

つまり、学習スタイル、生産性レベル、作業負荷の許容度、および推奨される認識手段がスタッフによって異なるということです。違いがわずかである場合もあります。時々彼らはびっくりするほどです。しかし、画一的な管理は、従業員が個人の可能性を発揮したり、組織への貢献を最大化したりするのに最も効果的な方法ではありません。

「人はそれぞれ異なる方法で学び、異なる管理スタイルの下で成長します。これらの違いを理解し、受け入れ、適切に導くことがコーチ/メンターとしての私たちの仕事です。」とバートン氏は説明します。

バートンは、以前の警備職で、チームメンバーが間違った役割を担っているのではないかと疑っていました。数週間の観察と指示された質問の後、バートンはあることに気づきました。

「この人は、エンジニアにとって不可欠なものであるテクノロジーによって動かされているわけではなく、むしろ人間によって動かされていたのです。そこで私はこの人と数日を費やして私の見解について話し合いましたが、（私が彼らの仕事が安全であることを彼らに保証した後）同意するだけでした。」とバートン氏は言います。 「その後、私は顧客を率いる同僚のリーダー数人に連絡を取りました。
チームと向き合い、チームメンバーが他の部門に移るのを手伝いました。彼らは成長し、当社に多大な貢献をしてくれました。」

トーレスが連邦法執行機関に勤務し、どんな任務にも「ノー」と言うことを好まないある種の理想主義的な若い連邦職員を管理していたとき、トーレスにとって個人指導が役立つことが判明した。間もなく、そのエージェントは「24 時間体制で働く」ようになりました。

トーレスは、燃え尽き症候群のリスクを大幅に高めるような仕事量を引き受けないことの重要性についてエージェントに指導することができました。 「ワークライフ バランスについて指導すると、生徒が集中力を維持し、ウサギの穴に落ちないようにすることができます」と彼は説明します。

個々の従業員について学ぶことは、コーチングのもう一つの重要な側面である認識に関して特に重要です。 「スタッフの業績を評価することは、コーチングにおいて重要な役割を果たします」とバートン氏は言います。

「毎日または毎週目にする成果については、それを認めてください。マネージャーとしての役割の 1 つは、たとえ小さな一歩であっても、チームの誰かの成長を見ることです。」と彼は続けます。 「電子メール、Slack、またはテキストメッセージを通じて『よくやった』という感想を投げかけるのは非常に簡単です。」

ストウェル氏は、業績を定期的に評価するコーチングがスタッフの定着率に驚異的な効果をもたらしていると付け加えた。 「これは、従業員の成功を維持するために非常に重要です」と彼は言います。しかしここでも、スタッフの個々のニーズが重要になります。 「人それぞれ違います」とストウェル氏は言う。 「いわば、人によって認識要件のレベルが異なります。」

したがって、従業員の中には、業績を 1 対 1 で認めることを好む人もいれば、より公に認められることを好む人もいます。報酬に関しては、商品券、昇給、ボーナスなどの物質的な資産を好む人もいれば、追加休暇や休暇などのワークライフバランスの強化を好む人もいます。

「チームメンバーは、お金、世間の知名度、昇進など、さまざまなものによって動機付けられています」とバートン氏は言います。 「マネージャーは、チームや他の同僚のマネージャーからの反応についても考える必要があります。大規模な組織には昇進のプロセスがあるため、昇進した従業員のエクスペリエンスが適切に行われるように人事部と協力することが最善です。」

さらに、コーチングにおける表彰の特に有効な形式は、達成の詳細、つまり他の人には見落とされているかもしれないが、感謝の気持ちを持ったマネージャーによって気づかれる詳細を引用するものです。

「細部に気づくことは強力なツールです。私はチームがどのようにフィードバックを求めているかを理解するようにし、また、私が細部に気づいていることをチームに示しています」とバートン氏は言います。 「人々にあなたから学べると思わせたいのであれば、これは重要です。」

信頼の構築

細部を認識し、従業員の学習ツールとして機能するコーチングは、組織内に信頼を築きます。

マネージャーは、コーチングを通じて信頼を築く可能性を高めるにはどうすればよいでしょうか?まず第一に、事後的なコーチングではなく、積極的なコーチングであるべきだとストウェル氏は言います。より積極的にするために、マネージャーはコーチングを日課の一部にし、パフォーマンスの向上を目的としたコーチングの機会として小さな問題や発展を活用する準備を整えることができます。これは、問題が発生したときにコーチングが事後対応的な一連の是正会話に発展しないようにするのに特に効果的です。

もちろん、矯正的なコーチングが必要な場合もありますが、マネージャーが従業員の意欲を落とさずにこれを行う方法はあります。

「まず、必ずプライベートで行うことが重要だと思います。人々を辱めても出演者への忠誠心は生まれません。それは恐怖と不信を増大させるだけで、潜在的に自分のチームが他のメンバーをバスの下に投げ込み始める可能性があります」とバートン氏は言う。 「スパイラルになる可能性があります。」

しかし、新任のセキュリティ管理者にとってこの教訓を学ぶのは難しいかもしれません。彼らはスタッフの間違いを正そうとする際に、ストレスの高い状況でプレッシャーを感じることがあるかもしれないと、トレス氏は言います。 「多くの場合、それはキャリアの早い段階で教えてもらえるものではありません」と彼は説明する。 「そして、興奮した瞬間には、間違ったことを言ってしまうこともあります。」

このことを考えると、多くの場合、熱い瞬間を避けるために、慎重な考え方を採用することが役立ちます。ミスの根本原因を冷静に診断するのはマネージャーの責務だとトーレス氏は説明する。その間違いは単に従業員の判断の問題だったのでしょうか?それとも、脆弱性を生み出す根本的なポリシーや運用手順があるのでしょうか?それとも、過重労働の従業員が疲労のためにミスを増やしているケースでしょうか? 「あなたは、『どうすればもっと良くできるだろうか？』という態度をとります。」とトーレス氏は言います。

全体として、このタイプのマインドフルなコーチングは、間違いではなく将来のより良い結果に焦点を当てており、マネージャーがスタッフを気にかけていることを示しており、それが信頼の構築にも役立ちます。 「コーチングは投資であるため、誰もがある程度コーチングを望んでいます。人々は、あなたが自分の成功に投資し、失敗を通じて指導するのに十分な配慮を持っていることを知りたいと思っています。」とバートン氏は説明します。

指導を受けられるようにする

ストウェル氏は、CMOE のコーチング コンサルタントとしての仕事の中で、成功したコーチとみなされているリーダーたちの最近の傾向にいくつか気づき、コーチとして向上を目指す他のリーダーたちにとって有益な実践方法を共有しました。

1 つは「その場でのコーチング」です。これは、変化の速い生産環境であるか、高度にマトリックス化された職場で行われる可能性が高くなります。このようなタイプの組織の一部では、管理者は、参加者双方にとって価値のある、開発に役立つ短い会話を「即席で」実行する準備ができています。そして、短いものではありますが、これらの短いコーチングエピソードには、マネージャー側の準備が必要になる可能性があるとストウェル氏は言います。

バートン氏の見解では、多くの急速に変化するセキュリティ職場は、その場でのコーチングから恩恵を受ける可能性があります。 「コーチングは、ジャストインタイムの対応であると同時に、思慮深く計画された活動でもあります。優れたリーダーは、両方のアプローチに備え、状況、チームメンバー、必要なコーチングを考慮に入れる必要があります。」とバートン氏は言います。

もう一つのトレンドは、チーム全体でのコーチングだ、とストウェル氏は言う。多くの組織では、縦割り組織を打破し、幅広いアイデアや視点を求める手段として、部門を超えたチームの人気が高まっています。これにより、マネージャーがコーチング対象の同僚に対して正式なリーダーシップ権限を持っていない場合でも、チームメンバーやチームリーダーに他のメンバーやリーダーをコーチングする機会が与えられます。

しかし、正式なリーダーシップ権限がない場合には、コーチが「少し暫定的に」会話に取り組むことが役立つ可能性があるとストウェル氏は説明します。そのため、チーム メンバーは、「これは間違っていました。修正してください」などと言う代わりに、「『私の観点から、私が見ているものは次のとおりで、潜在的なリスクは次のとおりです』など、セキュリティに関する観察を提供する可能性があります。チーム メンバーを会話に参加させることになります」とストウェル氏は言います。

ストウェルのような専門家は結局、新入社員かマネージャー、ラインワーカーか上級管理職、若か年か、経験豊富か新人かを問わず、組織内の誰もがコーチング可能であり、潜在的なコーチになれるべきだと述べています。

「リーダーを指導して、『私の観点から、ここにフィードバックと洞察があります』と言えるはずです」とストウェル氏は言います。

トーレスはキャリアを通じてこれの重要性を認識してきました。トーレス氏は、連邦政府機関がコンピューター バンクを使用していた当時、若い職員からの技術指導を切実に必要としていた年配の職員が何人かいたことを覚えています。 「彼らはコンピューターに近づくのを死ぬほど怖がっていました。古いタイプライターで作業することを喜んでいたのです」と彼は言います。

現在、高精細カメラとソーシャルメディア飽和の時代に、トーレス氏は、Guidepost での上級職において若い専門知識を活用しています。 「私は若い世代から指導を受け続けています」と彼は言います。

組織がより多くのリモートチームやビデオ会議を採用するにつれ、仮想環境でのコーチングなど、将来はさらに多くの課題が生じる可能性があるとストウェル氏は言う。このような状況では、スタッフに伝えたばかりの情報を簡単に要約してもらい、特に声のトーンに注意するなど、定期的に理解度をチェックするようコーチに勧めている。 「誤解が生じる可能性がさらに高まっています」と彼は言います。

Mark Tarallo は のシニア コンテンツ マネージャーですセキュリティ管理。連絡先[email protected]そして彼と連絡を取りましょう.