カジノサイト 自分自身と踊る
自分自身を管理できない場合、他人を管理することはできません。 また、セキュリティ マネージャーを含むあらゆるマネージャーにとって、効果的な自己管理には、一定レベルの専門的な自己知識が必要です。人間は自分の能力やパフォーマンスを過大評価する傾向があることを考えると、それを達成するのは思っているよりも難しいかもしれません。
「私たちはほとんどの分野で自信過剰です。私たちは自己評価が非常に苦手です」と、元 Apple のリーダーシップ開発専門家で、現在は NeuroLeadership Institute の実践リーダーを務めるハリル・スミス氏は言います。これを説明するために、スミス氏は、回答者の 80% が自分自身を平均より優れた運転者であると評価した運転調査を引用していますが、これは数学的には不可能です。これはリーダーシップにも当てはまります、と彼は付け加えました。
「ほとんどのマネージャーは自分が本当に優れたマネージャーであると考えていますが、多くはそうではありません」とスミス氏は説明します。 「自信と能力には相関関係がない。」 しかし、自己認識を得るのに多大な努力が必要な場合、その結果はそれだけの価値があると専門家は言う。最終的には、マネージャーが自分の強みを最大化し、欠点を最小限に抑え、反応や行動を修正できるようになり、すべてがより有能なリーダーになることが目的になります。
強み分析
「歴史上の偉大な達成者、つまりナポレオン、ダ・ヴィンチ、モーツァルトは常に自分自身を管理してきました。それが彼らを偉大な達成者たらしめているのです」とピーター・ドラッカーは、2005 年に雑誌に掲載された記事「Managing Selfself」の中で書いています。ハーバード ビジネス レビュー。ドラッカーは現代経営学の父の一人とみなされています。彼は 1970 年代初頭に最初のエグゼクティブ MBA プログラムの 1 つを開発しました。
ドラッカーの著書からの抜粋である記事21 世紀の経営課題、は今でも自己管理に関する独創的な著作とみなされています。むしろ、価値観に基づくリーダーシップの強調がより顕著になるにつれて、それはより重要なものになっています。ドラッカーは著書の中で、マネージャーに自分自身に関する一連の質問に答えるようにアドバイスし、各分野でのベストプラクティスのガイダンスを提供しています。「私の強みは何ですか?」どうやってパフォーマンスすればいいですか？私の価値観は何ですか？私はどこに属しているのでしょうか？私は何を貢献できますか?
最初の領域で、ドラッカーはマネージャーに、自分の強みを発見する唯一の真の方法はフィードバック分析であると語ります。分析方法は簡単です。重要な決定や重要な行動が行われるたびに、マネージャーはその後何が起こると予想されるかを書き留める必要があります。 1 年後、マネージャーはこれらの期待と実際の結果を比較します。ドラッカー氏は、3 年以内に、分析によってマネージャーの強みがどこにあるのかを明らかにするだろうと主張しています。
さらに、分析により、「あなたの強みを最大限に活かすために、あなたが行っていること、またはやっていないこと」が明らかになる、とドラッカーは書いています。
たとえば、新しいセキュリティ計画を作成し、その計画が 1 年以内に実施されるという期待を書き留めるセキュリティ管理者を考えてみましょう。 1 年後、何の進展もなければ、分析の結果、マネージャーの主張が弱く、対人スキルが計画を実現するには不十分だったという事実が指摘される可能性があります。
エグゼクティブ リーダーシップ コーチであり、自己管理についての著書があるゲイリー ブラッド氏は、この種の分析は、組織の地位を向上させたいと願うマネージャーにとって特に重要であると述べています。一部の企業では、マネージャーが一定の経営幹部レベルに達すると、そのポジションは人材の管理と高度な戦略という 2 つのスキル セットに左右されます。しかし、セキュリティに関する技術的な習熟に基づいて昇進した一部のセキュリティ マネージャーにとって、高度な戦略や対人スキルは向いていないかもしれません。成功するために適切なトレーニングを受けるためには、「それを知っておく必要があります」とブラッドは言います。
どうやってパフォーマンスを行うのですか?
「驚くべきことに、自分がどのように物事を成し遂げるかを知っている人はほとんどいません。実際、私たちのほとんどは、人が違えば働き方もパフォーマンスも違うということさえ知りません」とドラッカーは書いています。自分自身についてのこの重要な知識を確認するために、彼はマネージャーに、別の一連の質問を自問するようにアドバイスしています。
私は読者ですか、それともリスナーですか?この最初の質問によって、パフォーマンスに大きな違いが生じる可能性があります。これを説明するために、ドラッカーは二人の米国大統領の例を挙げています。生来の読書家であるドワイト・アイゼンハワーがヨーロッパで連合国軍最高司令官として記者会見を開いた際、提出された質問をすべて事前に読んだ。その事前の読書のおかげで、彼は記者の前に立った後、洗練された文章で話すことができました。しかし、アイゼンハワーが大統領だったとき、記者は事前に質問を提出する必要はなかった。その結果、アイゼンハワーは記者会見でひどい態度をとり、とりとめのない話を延々続け、質問の要点を避けた。
読者とは異なり、聞き手は耳から情報を最もよく処理します。リンドン・ジョンソンが伝説的な上院多数党院内総務だった理由の一つは、彼が無数の議員から言われたことをすべて保持し、蒸留することができたからだとドラッカーは書いている。 （聞き手であるマネージャーは、ブラッドが頼りにしている情報源であるテープに録音された本を活用するとよいでしょう。「私は聴覚学習者です」とブラッドは言います。）
パフォーマンスに関連するもう 1 つの質問は、どうやって学習すればよいですか?貧しい学生から評判の高い作家になったウィンストン・チャーチルのように、書くことで学ぶ人もいます。大量のメモを取ることで学ぶ人もいます。数多くのスケッチブックを残したベートーベンは、アイデアをスケッチブックに書き込むと決して忘れなかったと語っているそうです。さらに、自分自身の話を聞くことで学ぶ人もいます。ドラッカーは、週に一度上級スタッフ全員をオフィスに呼び、2、3時間話し込んだCEOの例を挙げています。しかし、実践することによってのみ学ぶ人もいます。
このパフォーマンスに関する自己認識の重要性は、マネージャーのスタッフにも及ぶとブラッド氏は言います。彼は、大学院時代にブラッドが研究グループから課題を要約するよう命じられたときの否定的な例を挙げています。彼はグループに一連の簡潔な箇条書きを提供しましたが、それらは彼にとって意味のあるものでしたが、グループにとってはミニマリストすぎました。 「彼らが必要とするものではなく、私が必要とするものを彼らに与えました」と彼は言います。
一方、有能なリーダーは、直属の部下がどのようなタイプの学習者や実行者であるかを知っており、成功するために必要なものを彼らに与えることができるとブラッド氏は説明します。ドラッカーはこの意見に同意し、それはあらゆる方向に機能するべきだと主張しています。同僚は、同僚の長所、パフォーマンスモード、価値観を知っている必要があります。そして、従業員は上司を観察し、彼らがどのように仕事をしているかを調べ、上司が最も効果的になれる方法に自分のやり方を適応させる必要がある、とドラッカーは書いています。
その他の重要な自己管理の問題には、作業環境が関係します。マネージャーは、自分は他の人とうまく仕事ができるのか、それとも一人でうまく仕事ができるのかを自問する必要があります。 「ここで自己認識の重要性が重要になります」とブラッドは言う。 「人々と交流するのが好きで、チーム環境で働くのが好きな人もいます。」後者は、より孤独な管理職では最高のパフォーマンスを発揮することが難しいかもしれないことを認識すべきである、と彼は付け加えた。
最後に、大統領と副大統領の問題があります。私は意思決定者として、それとも顧問として、どちらが最もよく機能しますか?アドバイザーとしては順調に仕事をこなしても、最終的な決断を下すという重荷やプレッシャーに耐えられない人もいます。 「ちなみに、組織のナンバー2の人がナンバー1の地位に昇進するときに失敗することが多いのはこれが理由だ」とドラッカーは書いている。自信と勇気を持って決断できるよう、自分に考えるよう強制してくれるアドバイザーを必要とする人もいます。
価値と貢献
組織内で有能であるためには、マネージャーの価値観が組織の価値観と一致していなければならない、とドラッカーは主張する。これらは同じである必要はありませんが、共存できる程度に近くなければなりません。ブラッド氏も同意し、さらに別のしわを加えます。それは、組織は日々の業務においてその真の価値を発揮するということです。企業はミッションステートメントで「当社の人材は当社の最も重要な資産である」と述べるかもしれませんが、その企業が離職率の高さや劣悪な労働条件に対処するために何もしないと決めた場合、その企業は明らかにその価値観を実践していません。 「価値観は、日々の意思決定に使用することで本物になります」とブラッド氏は言います。
新しいマネージャーにとって、面接プロセスはこれらの問題について触れる良い機会です。自分の価値観を知ることで、面接を受ける人は新しい機会に対する自分のアプローチについて話し合うことができます。たとえば、新しい任務で面接を受けるセキュリティ管理者は、スタッフの継続的な専門能力開発を強く信じていることを明らかにし、職場での研修プログラムや継続的な教育の機会を提供する可能性について尋ねる可能性があります。
最後に、ドラッカーは、マネージャーは自分自身に自問する必要があると主張しています。「私の貢献は何であるべきか?」この質問は、自己管理のさまざまな側面を結びつけます。つまり、自分の強み、パフォーマンスの方法、価値観を考慮した場合、どうすればやるべきことに最大限の貢献ができるでしょうか?この質問は、状況が何を必要としているのかという環境に関する職場の質問と並行して考える必要があります。変化をもたらすためにはどのような結果を達成する必要がありますか?
もちろん、これらの質問に対する答えは、マネージャーや問題の仕事によって異なります。しかし、ドラッカーは、次のベンチマークの質問はほとんどの状況に当てはまると主張しています。「今後 1 年半以内に変化をもたらす結果をどこで、どのように達成できるでしょうか?」
「答えはいくつかの点のバランスをとらなければなりません」とドラッカーは書いている。結果は野心的なものでなければなりませんが、不可能ではなく、妥当な範囲内で実現する必要があります。第二に、結果は意味のあるものであり、変化をもたらすものでなければなりません。最後に、結果は目に見えるものであり、理想的には測定可能である必要があります。
偏見の軽減
最も効果的に自己管理できるリーダーであっても偏見を持っています。 「私たちは途方もないフィルターを通して世界を見ています。そして私たちはそのフィルターに気づいていません」と、ニューロリーダーシップ研究所の所長であるデビッド・ロックは、昨年の人材管理協会年次総会で行った講演「偏見を打ち破る神経科学」の中で述べた。
偏見は、採用から任務の委任、業績評価に至るまで、マネージャーの意思決定に大きな影響を与える可能性があります。このため、経営学者にとって偏見は重要な研究分野となり、経営者が自らの偏見を減らすために何ができるかに従来から焦点が当てられてきました。しかし学者たちは、自分自身の偏見を効果的に軽減するのは非常に難しいことを発見しました。 「この分野で多くの研究が行われても、実際には大きな変化はありませんでした」とロック氏は言いました。
それは一般的に、偏見を克服するのは単なる意志の問題ではないからです。偏見がないか自己点検する意欲のあるマネージャーは、依然として自分には偏見がないとの結論に達する可能性が高くなります。むしろ専門家らは、運用システムからバイアスを排除するための手順を構築することでバイアスを軽減しようとする方が効果的だと主張している。
その一例は、数学的な業績評価式に基づいた株式投資システムの使用である、とロック氏は述べた。この計算式は確かなデータに基づいており、個人的な偏見を反映した直感によって単純に銘柄を選択するよりも優れています。
マネージャーにとって、最も関連性の高いタイプのバイアスの 1 つは類似性バイアスです。類似性バイアスとは、「自分のような人は他の人よりも優れている」という感情です。 「私と同じような人々」の類似点は、民族的背景、宗教、人種、趣味、経済階級から、職業上のアプローチや性格タイプまで多岐にわたります。ロック氏は、この類似性バイアスが採用の決定に大きな影響を与える可能性があることが研究で判明したと述べた。 「採用において、年齢、性別、人種を考慮すると、まったく異なる結果が得られます。」と彼は言います。
しかし、類似性バイアスは採用以外にも影響を与える可能性があります。昇進、後継者計画、ベンダーの選択、割り当ての委任などはすべて類似性バイアスの影響を受けやすいほか、「会議でのあなたとの関わり方など、私は他の人のアイデアよりもあなたのアイデアに少し耳を傾けます」などのより微妙な影響を受けやすいとスミス氏は言います。 「もっと頻繁にデートに誘います。あなたのことをもっとよく評価します。」
もちろん類似性バイアスは新しい概念ではなく、ゴルフ好きの上司と親密になるためにゴルフを学ぶ従業員や、面接官のボディランゲージを意識的に反映するように指導される面接対象者など、類似性バイアスをキャリアアップの目的で自分に有利に利用しようとする人もいます。
効果的な自己管理に関心のある管理者にとって、潜在的な影響を考慮すると、類似性バイアスと闘わなければなりません。 「類似性バイアスを軽減する必要があり、それをかなり積極的に行う必要があります」とロック氏は説明しました。ベスト プラクティスとして、Smith 氏はこれをいくつかの手順で実行することを推奨しています。まず、マネージャーは自分自身の偏見を否定するのではなく、それを人間であることの自然な副産物として受け入れる必要があります。次に、マネージャーはバイアスにラベルを付けて、それがどのような種類のバイアスであるかを理解できるようにする必要があります。
第三に、緩和努力です。スミス氏は、マネージャーが一度類似点を発見すると、それを忘れたり再解釈したりするのは難しいため、これは難しい場合があると述べています。そこでスミス氏は、マネージャーは、採用担当者やセキュリティ部門、その他の関連グループ内の他のすべての人々との類似点やつながりを見つける努力をするようアドバイスします。すべての人には共通点があるため、これは実行可能だと専門家は主張します。 「それが見つからない場合は、努力が足りないということです」とスミス氏は言います。このアクションにより、従業員をより平等な競争の場に置くことで、類似性バイアスが軽減されます。
類似性バイアスを軽減するもう 1 つの方法は、重要な質問を再構成することです。たとえば、採用の際、多くの組織は「文化によく適合」し、日々一緒に楽しく働ける人材を求めています。採用担当者は、いわゆる飛行機テストを行うことがあります。もしあなたが飛行機でこの人の隣に座って、3 時間おしゃべりを強いられたら、楽しめますか?
しかし、マネージャーは採用の質問を次のように再構成することで、類似性バイアスを軽減できます。飛行機が墜落し、二人三脚で働かなければならなかった場合、どの候補者が生き残る可能性を最も高めるでしょうか?スミス氏は、「こうした人材がチームに必要です」と述べています。なぜなら、補完的なスキルは、類似点よりも価値があるからです。
フィードバックと応答
経験バイアスもまた、軽減することが難しいバイアスの一種です。 「自分の目を通してでなければ世界を見ることはできません」とスミスは言う。 「私たちが行うことはすべて、そのレンズを通して色付けされます。」そのため、たとえその経験が比較的狭いものであり、世界全体を反映していないとしても、マネージャーの意思決定は、その経験の少なくとも部分的な産物である場合があります。
経験バイアスはどのように軽減できるでしょうか?他の視点を探すことによって。スミス氏は、プレゼンテーションを行うマネージャーの例を挙げています。スミス氏は、マネージャは、異なる世界観や物事へのアプローチを持ち、意見の波長が異なると思われる人からフィードバックを求めるようアドバイスしています。この異なる、さらには正反対の視点を求めることで、マネージャーは自分の経験バイアスを軽減できます。
そして、フィードバックを求めることには他の利点もある、とブラッド氏は言います。多くの場合、フィードバックを提供する人は、自分が必要としていることを言っています。彼は、同僚に一般的なフィードバックを求めるマネージャーの例を挙げ、その同僚は、マネージャーがしばしばマルチタスクを行っており、会話中に話を聞いていないように見えることがあると言いました。
それは実際には真実ではないかもしれません。実際、マネージャーはマルチタスクをしながらも、注意深く話を聞くことができるかもしれない、とブラッド氏は言う。しかし、フィードバックは同僚の話を聞いてほしいというニーズを反映しています。 「これは今でも非常に役に立ちます」とブラッド氏は言います。なぜなら、マネージャーは同僚のニーズを知ることができ、それはどのリーダーにとっても貴重な情報だからです。
さらに、フィードバックはマネージャーが自分の自動的な感情反応に気づくのにも役立ちます、とブラッド氏は言います。たとえば、同僚は、マネージャーが異議を申し立てられるとすぐに強引に反応し、過剰反応とみなされる可能性があると指摘するかもしれません。これは、マネージャーが正直に反省するための出発点となり、効果的な自己管理には非常に重要です。
「それは一種の最大の課題です。ある状況に直面して、『そこで何が起こったのか？本当にイライラさせられたのに、なぜ？私のパターンは何だ？』と考えます。」とブラッドは言います。このような反省は、必要に応じてヘアトリガー応答をオーバーライドする必要性などのブレークスルーにつながる可能性があります。
もしこれがすべて気が遠くなるような気がするなら、それは良いことですが、それはおそらく成長の兆しです。 「自分自身を不快にさせなければなりません」とブラッドは説明する。しかし、自己管理の中核、つまり望ましい結果を得るために行動を修正することは、磨くことができるスキルだと彼は言います。リーダーシップの本質は、ビジョンを持ち、物事をより良く行うよう人々を動機づけ、鼓舞することであり、自己管理は、他者にとってより一貫性のある効果的なリーダーになるための重要なステップとなります。
「他の人を率いるつもりなら、自分自身を管理できなければなりません」とブラッドは言います。