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新しいリーダーとしての最初の 90 日間
「米国大統領は自分自身を証明するために 100 日を与えられます。あなたには 90 日が与えられます。」
著者マイケル D. ワトキンスは、リーダーシップの変遷に関する独創的な本をこうして開きます。。同氏の説明によると、3か月という期間は四半期であり、企業が業績を追跡するために使用する期間であり、新任マネージャーの業績を示す意味のある指標を提供するには十分な長さである。研究によると、新しい管理職に就任して最初の数か月以内の成功か失敗が、最終的な成功を正確に予測することができることが多い、と同氏は付け加えた。
「リーダーが脱線するとき、その失敗はほとんどの場合、入社して最初の数か月で生じた悪循環が原因であることが多い」とワトキンス氏は書いている。
これらの悪循環は、いくつかの同様の方法で始まることが多い、とリーダーシップの専門家であり、（ジェイミー・チェックおよびジョン・ローラーと共著）の共著者であるジョージ・ブラッド氏は述べています。。新任マネージャーの中には、初期の自分の言葉や行動が及ぼす影響に気づいておらず、誤って同僚に間違ったメッセージを送ってしまう人もいます。チームからの信頼やサポートを得る前に、新しい戦略に集中する人もいます。間違ったプロジェクトに多大なエネルギーを費やし、利害関係者の優先順位を無視する人もいる、とブラッド氏は書いている。
さらに、ビジネス界における最近の広範な傾向により、新任マネージャーにとって、最初の 3 か月で仕事をマスターするという課題がさらに重要になっている、とワトキンス氏は言います。これらの傾向の中で最も重要なのは、経営陣の入れ替わりがますます速くなっているということです。
「移行のペースはかなり劇的に速くなりました」とワトキンス氏は語るセキュリティ管理。その証拠として、ワトキンス氏はフォーチュン 100 の世界的ヘルスケア企業に関する最近の調査を引用しています。 2013 年以降、副社長レベルの平均離職期間は 3.2 年から 2.2 年に減少しました。 「より早くスピードに慣れることが重要です」と彼は説明します。
ワトキンスのアプローチは、新任マネージャーの最初の 90 日間を 10 の個別の指示に分割することです。学習を加速します。戦略を状況に合わせて調整します。交渉を成功させる。早期の勝利を確保します。調整を達成します。チームを構築しましょう。アライアンスを作成します。自分自身を管理してください。そしてみんなを加速させます。
そう考えると、セキュリティ管理ワトキンスとブラッドに、ガイダンスを文脈に沿って説明し、マネージャー向けの主要なベスト プラクティスを強調するよう依頼しました。また、新しいリーダーの役割で成功した実績を持つ数人のベテランのセキュリティ マネージャーに、成功の原動力についての洞察と視点を提供してもらいました。
準備と評価
新しい管理職に就くための準備は非常に重要であり、その準備プロセスは勤務初日の前に開始する必要があります。ほとんどの場合、最初の就職面接の前に開始する必要があると、ロックポート市 (イリノイ州) の緊急事態管理局の採用および訓練担当者であり、セキュリティ コンサルティング スペシャリストの社長である CPP のマイケル サーニ氏は説明します。
サルニ氏の見解では、セキュリティマネージャー候補者は面接を受ける前に会社についてのデューデリジェンス調査を実施します。情報収集プロセスは面接中に継続され、マネージャー候補者は期待される役割や職場環境について情報に基づいた質問をします。 「優れたマネージャー、特にセキュリティとリスク管理の分野では、常に将来の結果に備えるべきです」とサルニ氏は言います。 「これは、従業員が最初にオフィスに入る前に開始し、最後にオフィスを離れる日まで継続する必要があります。」
もちろん、マネージャーは面接前に時間をかけて、面接でよくある質問に対する答えを準備する必要もあります。ブラッド氏の見解では、面接での質問はすべて、次の 3 つの基本的な質問のいずれかに要約されます。「あなたの長所は何ですか?」やる気が出るでしょうか？あなたは組織に適していますか?これを考慮すると、マネージャーは面接の前に、次の 3 つの基本的なポイントを伝える回答を準備する必要があります。 私の長所はこの仕事に適しています。私のモチベーションはこの仕事にぴったりです。私はこの組織にぴったりです。
準備のもう 1 つの重要な側面は、会社の文化について学び、評価することです。 「文化を理解し、新しい課題や機会に応じて自分のアプローチを調整することが、最終的には最初の 90 日間の成功の鍵だと思います」とサルニ氏は言います。
マネージャーは、スカウトやスパイを利用してこれを実行できる場合があります。顧客、元または現在の従業員、または会社に関わりがあり、その企業文化について話すことができる人なら誰でも、とブラッド氏は言います。場合によっては、これらの従業員は、従業員ハンドブックに規定されている時間ではなく、実際のほとんどの労働時間など、組織の暗黙の規範に関する優れた情報源となることがあります。従業員がオフィスの外でどのように社交するか。スタッフが電子メールやテキストメッセージを通じてどのようにつながり、活発に活動しているか。などなど。
マネージャーは、オフィスを訪れるたびに注意深く観察し、人々の交流や態度、服装、オフィスの物理的な設備や構造、騒音レベル、その他の兆候に注意を払うだけで、その会社の文化を知ることができます。 「その場所に足を踏み入れるだけで、非常に多くのことを学ぶことができます」とブラッドは言います。
一般に、企業文化を理解できない新任マネージャーは、最終的に企業文化から拒否される可能性が非常に高くなります。しかし現在、ミレニアル世代が米国の労働力の中で最大の世代を代表しており、新たな力関係が生じているとワトキンス氏は言う。新しい会社に入社したミレニアル世代の従業員は、実際には会社の文化を評価する努力をしているかもしれませんが、それが欠けていると感じるかもしれません。 「彼らは必ずしもそれほど寛容というわけではありません」とワトキンスは笑いながら言います。
これが岐路を生み出しているとワトキンス氏は言う:「文化に適応するのは彼らの義務なのでしょうか?それとも最終的には彼らが文化を変える主体となるのでしょうか?」一部の企業では、現在の状況は双方向の適応です。ミレニアル世代の従業員は（少なくともある意味で）その文化に溶け込もうとしますが、会社はまた、若い従業員が退職せずに関わり続けられるように、独自の文化を進化させようとしています。 「多くの企業がそれに取り組んでいます。これは本当の世代交代です」とワトキンス氏は言います。
全体として、新しいマネージャーはこの世代交代を認識し、企業文化が将来有望な従業員を追い出さないようにするという会社の全体的な目標にどのように貢献できるかを考える義務があります。 「オンボーディングはエンゲージメントの最先端であり、エンゲージメントは維持の中核部分です」とワトキンス氏は言います。
所有初日
準備、学習、評価はすべて仕事を始める前の重要なステップですが、それだけでは移行の成功を保証できないと専門家は言います。新しい役割の最初の数日間は、それぞれに課題が伴います。
香港を拠点とするガーディアン フォレスト セキュリティ社のシニア コンサルタントであるレックス ラム氏は、15 年前にセキュリティ業界に入社して以来、いくつかの異なる管理職への転職を成功させてきました。彼は準備の重要性も支持する一方で、新しいアイデアに興奮している十分に準備を整えたマネージャーは、知ったかぶりをしているように思われることを避けなければならないと述べています。
「すべてを変えて、すぐに良い影響を与えたいという衝動を避けてください。姿勢は、まず学び、耳を傾けることであり、完璧を善の敵にしてはなりません」とラム氏は言います。
サルニは、ほとんどの新任管理者が初期に経験する学習プロセスを拡張し、セキュリティ部門以上のものを対象とするようアドバイスしています。 「自分の部門とその部門が組織にどのように適合しているかだけでなく、セキュリティが運用や文化に影響を与える他のすべての部門についても、可能な限り多くのことを学ぶための系統的なアプローチをとることが、初期の目標であるべきです」と彼は説明します。
また、彼は、新任マネージャーに対して、表面下にあるものを学ぶ努力をするよう勧めています。 「手術をさらに学び、理解するために、常にもう少し深く掘り下げてください。予期せぬ事態に対して準備ができていればいるほど、予期せぬ課題が現れたときに適応するのが容易になります。」と彼は付け加えました。
ブラッド氏は、仕事が始まったらすぐに耳を傾け、情報を吸収することの重要性に同意するが、あまりにも多くのマネージャーが消極的で害を及ぼさないだけの態度で現れるとも述べた。これはお勧めできません。最初の数日間はすべての注目が新しいマネージャーに集まり、人々は限られた接触に基づいて意見を形成し始めます。 「何も知らない様子で現れると、人々はあなたが無知だと思うでしょう」とブラッドは言う。
新しいマネージャーは初日に、自分を戦略的にどのように位置付けたいのか、どのようなメッセージを伝えたいのかというアイデアを頭の中に持って入社する必要があります。そうすれば、彼らは聞いて学ぶことができ、また、この戦略とメッセージを裏付ける直接的な質問をすることができます。
ブラッドは、次のような例を挙げて説明しました。リーダーの地位を引き継いだ新しい経営者がデューデリジェンスを行ったところ、会社の財務状況はまずまずであるものの、競合他社が後を追い、地位を高めていることに気づきました。そのため、初日、新しいマネージャーは話を聞いて学びますが、他の多くの部門長にも「あなたのこれまでの業績を拝見しましたが、素晴らしいですね。時代の先を行くために次に何をすると思いますか?」と尋ねます。この種の直接的な質問は、受動的アプローチではなく、将来に焦点を当てた積極的な戦略とメッセージを反映しているとブラッド氏は説明します。
同様に、顧客をより重視する必要がある会社の新任マネージャーは、初日の顧客とのミーティングの一部を本社の外で過ごすことにするかもしれません。ここでブラッドは、リーダーシップの格言「Be、Do、Say」に従うことを推奨しています。新しいリーダーは、影響力の高い順に、この 3 つすべてについて評価されます。リーダーの言うことは三番目です。リーダーが何をするかは二の次です。リーダーが誰であるかが第一です。したがって、新しいリーダーが最初の 90 日間顧客との面会を続ければ、ある時点でそのリーダーはスタッフの目に顧客中心のリーダー「になる」でしょう。それはその人のアイデンティティの一部となるでしょう。
早期の勝利
初期の成果は、それがたとえ小さなものであっても、通常、新しいリーダーにとって最終的な成功に向けて大きな後押しとなります。誰かが従業員に「新しいマネージャーはどうですか?」と尋ねた場合、その従業員が好感が持てると答えるのは良いことですが、その従業員がすでに X を達成したと言える場合は、将来の成功をさらに示唆します。
ラム氏は、現在の業務負荷に完全に集中するのではなく、3 年以上先の計画を立てるために業務を変更したいと考えていた会社の管理職を引き継いだ例を挙げています。林鄭長官にとっては、根本的なシステム問題をターゲットにしたことが早期の勝利につながった。 「重要なのは、ボトルネックを特定し、根本原因の除去に重点を置くことです」とラム氏は言います。
この場合、ラム氏は、チームが事前計画に十分なリソースと時間を確保できない原因である非効率なプロセスというボトルネックを特定しました。そこで、彼は非効率な部分をターゲットにすることにしました。彼はサービス チームへのリソース割り当てプロセスを改善しました。チームの仕事の質は向上し、外部のサービス請負業者が必要なくなったため、コストはすぐに下がりました。また、チームは、地下鉄やバスの運賃などの少額の出費について詳細なレポートを作成するのに多大な時間を費やしていました。ラム氏はプリペイド カードを配布し、このトレードオフによりスタッフの時間を取り戻しました。
コストと時間の節約はすぐに明らかになり、その結果、新しいマネージャーが早期に勝利を収め、最終的には重要な成果に発展しました。 「正しい決断を下せて幸運でした」とラム氏は言います。
そして、必要とされる任務の種類に適したより広範な戦略に基づいていれば、初期の成果を上げる可能性が高まります。ワトキンス氏は、新しいマネージャーが戦略と状況に合わせて STARS モデルを使用することを推奨しています。このモデルを使用して、新しいマネージャーは、適切なアプローチと戦略を設計する前に、当面のビジネス ミッション (スタートアップ、立て直し、成長の加速、再編、成功の持続) を評価する必要があります。
同盟と同盟者
多くの場合、調整を達成し、同盟を作成するというワトキンスの指示は、セキュリティ分野の新しいマネージャーに関連しているとサルニ氏は言います。セキュリティは企業のあらゆる側面に関わるため、セキュリティ マネージャーと他の部門のマネージャーとの連携が重要です。これらの提携は、すべての利益のために、部門間の協力を目的として行うことができます。
「多くの場合、セキュリティ機能は組織の他の分野の業務の妨げになると見なされます」とサルニ氏は言います。 「しかし、セキュリティ管理者が時間をかけてこれらの運用について可能な限り学び、他の機能のパートナーになるという理念に基づいて進めれば、セキュリティ部門は環境をより安全に保護するだけでなく、他の人が使用している手法を改善する方法も見つけることができます。」
この目的に向けて、新しいセキュリティ管理者は、他の部門から選ばれた管理者に対して、セキュリティがその部門の目標と目的にどのように適合し、それをサポートできるかについて教育を開始できます。 「こうしたパートナーシップを構築し、他の部門がセキュリティの成果に関与していると感じられるようにし、それがどのような利益をもたらすかを示すことで、成功の可能性が大幅に向上します」とサルニ氏は説明します。
しかし、サルニ氏はこれが簡単な任務ではないことを認めている。それには対人スキル、心の知能指数、そして巧みな説明が必要です。 「これらの概念は理論的には十分に単純に聞こえるかもしれませんが、現実ははるかに困難で繊細です」とサルニ氏は言います。 「強引なアプローチは、たとえ命令があっても、最良の結果をもたらすことはめったにありません。技術、忍耐、そして環境の微妙な違いを理解することが、一般に最も望ましい結果をもたらします。」
アライアンスを形成し、他の部門との調整を図ることが、業務の徹底的な見直しを任された新しいマネージャーにとって特に重要です。 「私のキャリアのほとんどを通じて、私は雇用された組織の『チェンジ・エージェント』として活動してきました」とサルニ氏は説明します。 「しかし、私が上級管理職からの指示を受けていたそのような環境でも、組織のさまざまな分野の同僚から賛同を得るには、創造性、感性、忍耐力が必要でした。」
1 対 1 のレベルでは、新しいマネージャーが双方向の関係として機能する提携を結ぶことが常に最善です。他のマネージャーと問題について話し合うとき、多くの場合、次の 2 つの質問が非常に役立つと専門家は言います。「この会社で役立つベスト プラクティスは何ですか?」セキュリティマネージャーとして、お客様の成功をどのように支援できるでしょうか?
常に変化するチームを構築する
新しいマネージャーのチーム構築には特定の考え方が必要だとラム氏は言います。これまで一人で仕事をすることが多かった新しいセキュリティ マネージャーにとっては、集団に対する考え方の転換が必要です。
「一人の人間であるとき、あなたはスターです。マネージャーであるとき、あなたはスターメーカーです。」とラムは言います。
多くの場合、2 つの状況のうちいずれかが当てはまります。新しい監督が既存のチームを引き継ぎ、チームが存続することを期待する。あるいは、新しいマネージャーは自分のチームを構築する任務を負っています。どちらの場合でも、1 つの原則は同様に有効です、とブラッド氏は言います。それは、チームメンバー全員が自分の強みを最大限に発揮する必要があるということです。
独自のチームを構築し、積極的に雇用することに忙しい新任マネージャーは、この点に留意する必要があります。そして、このことは、無傷のチームを引き継ぐ新しいマネージャーも覚えておくべきです。それでも最初の 90 日間は「役割の分類」を行い、全員が適切な仕事に就いていることを確認する必要があります。スキルセットと役割が適切に一致していればスターが誕生する可能性がありますが、不一致であれば将来的にあらゆる種類の問題が発生する可能性があります。ブラッド氏は、リーダーたちが挙げる最大の後悔の一つは、在任期間の早い段階で「人材への対応が十分に迅速でなかった」こと（つまり、スタッフを最適なポジションに再配置すること）だと述べています。
最後に、ワトキンス氏は、チームのリーダーシップに大きな影響を与える可能性のある最近の傾向を 2 つ挙げています。傾向の 1 つは、より多くのチームが仮想化され、一部のメンバーが異なるタイムゾーンに存在し、対面でのコミュニケーションが減少していることです。このタイプのチームでも効果的に管理できますが、すべてのマネージャーが持っているわけではない追加のスキルが必要になる場合があります。
2 番目の傾向は売上高です。チームメンバーの離職率は、管理職の離職率の上昇率を上回っています。これは部分的には当てはまり、若い従業員は会社に満足できない場合に離職する可能性が高いためです。その結果、多くのチームは常に流動的な状態にあります。
「今、私が感じているのは、ほぼ一貫して、事実上すべてのチームが、どの時点においても、何らかの過渡期にあるということです」とワトキンスは言う。これは、新しいマネージャーにとってさらなる課題を意味する可能性があります。それは、完全に動きを止めることのないパーツで構成されるチームを率いる方法を学ぶことです。
未来
将来の新しいマネージャーは何と戦わなければならないのでしょうか?
過去 10 年間で、会社の最終的な成功にとって文化がますます重要になってきている、とブラッド氏は言います。 10 年経っても、それは「重要なのは文化だけである」という点まで続きます。テクノロジーの継続的な進歩により、企業は、競合他社が持つ製品、サービス、および運用におけるほぼあらゆる種類の競争上の優位性を再現できるようになります。
つまり、企業を互いに区別する唯一の真に意味のある要素は文化です。 「彼らの文化こそが彼らが所有できる唯一のものです」と彼は言います。
ワトキンスに関しては、人工知能などの最近のイノベーションやますます洗練された分析マシンの成長が仕事のやり方に多大な影響を及ぼし、将来のことを考えるときに少し立ち止まるかもしれないと考えています。彼は、この変革の正確な範囲と影響 (経営への影響を含む)、および期間を確実に予測することはできないことを承知しています。 「しかし、私はそれが遅かれ早かれ起こるだろうと信じがちです」と彼は言います。
「10 年後にマネージャーがいるかどうか疑問に思っています」と彼は言います。 「あなたのマネージャーはアルゴリズムかもしれません。」
Mark Tarallo は、 のシニア コンテンツ マネージャーですセキュリティ管理。連絡先:[email protected]。彼とつながってください.