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ストレスを管理し、リーダーシップを発揮し、危機を乗り越える
ティムに会いましょう。職場の誰もが、ティムがチームと社内顧客のために存在していることを知っています。彼は定期的に彼らの様子をチェックしている。ティムは、他人の視点から状況を見るのもとても上手です。彼はチームと顧客の最大の利益を念頭に置いて意思決定を行っています。彼は、目的を達成するために必要な適切なリソースと知識を提供します。ティムは共感を持って指導します。彼はその明らかな例です。サーバントリーダー。しかし、このスキルは危機の際にどのように機能するのでしょうか?
ロバート・グリーンリーフは、1970 年のエッセイで初めて「サーバント・リーダーシップ」という言葉を生み出しました。.
このモデルでは、チーム リーダーがまず奉仕します。彼または彼女は、自分自身のニーズを考慮する前に、他の人、特にチーム メンバーのニーズに焦点を当てます。チームリーダーは他の人の視点を認め、仕事や個人の目標を達成するために必要なサポートを与え、必要に応じて意思決定に参加させ、チーム内にコミュニティの感覚を築きます。サーバント リーダーシップは行動に焦点を当てます。
今日では、計画や技術的スキルよりも、リーダーシップは行動に基づいており、強力なソフトスキルを持つことを含む心の知能指数が、特に危機時に効率的にリーダーシップを発揮するための鍵であることが一般に認められています。に掲載された非常に洞察力に富んだ記事で、危機対応日誌2019 年 6 月、エリック・マクナルティは、危機管理環境でチームのパフォーマンスを向上させた典型的なリーダーの行動は、自信 (88 パーセント)、ストレス管理能力 (86 パーセント)、変化にうまく適応する能力 (84 パーセント)、明確なコミュニケーション (83 パーセント) によって向上することが観察されました。
これらすべては、ストレスが適切に管理されているかどうかによって左右されると言っても過言ではありません。
危機は本質的に予測不可能で不確実なものです。私たちの脳は、不確実で予測不可能な出来事を生死の脅威として処理します。扁桃体は私たちの闘争・逃走反応を活性化します。私たちの高等脳中枢は即座にハイジャックされます。私たちの感情は制御不能になり、合理的な思考が機能しなくなります。その行動的反応は、生死に関わる状況では私たちを救ってくれるかもしれませんが、危機の際に必要な戦略的思考や作戦的思考を妨げます。
危機の際に、ストレスと感情を管理し、視点と分析的推論を養うための重要なステップの 1 つは、恥を取り除くことです。このコンセプトは、Vital Voice Training の共同創設者である Casey Erin Clark によって強調されました。私たちは皆人間です。私たちはこの内なる警鐘を持って造られており、自分が感じていることを感じることができます。これは私たちの自然なサバイバルツールキットです。
その間危機への対処、ストレスや感情を認識することで、私たちはより本物になれるようになります。私たちは、他の人のストレスレベルや感情に耳を傾け、気遣い、サポートすることに熱心です。これは経営幹部にとっては有効です。経営幹部は重要な取引や状況に対処する方法を知っていますが、危機が彼らを快適ゾーンから奪い、ストレスを引き起こす可能性があることに留意してください。
つまり、サーバント リーダーとしてのティムは、「危機管理リーダーとして、自分がストレスを感じていることを言うべきではない」または「会社とチームが私を必要としているので、強い態度をとらなければならない」とよく自分に言い聞かせるかもしれません。彼が効率的になり、それに応じてチームや会社に貢献したいのであれば、ストレスを感じるのはまったく正常なことであり、認識されるべきであることを理解する必要があります。
卓越性と心理的安全性が出会う場所は、ハーバード ビジネス スクール教授のエイミー エドモンドソンが言うところの「ハイパフォーマンス ゾーン」です。新型コロナウイルス感染症の危機において、エドモンドソン氏は、「安全で効果的なケアを提供する上で最も重要な要素の 1 つは心理的安全性です。職場はアイデア、質問、懸念事項、さらには間違いを話すのに安全であるという信念です。」と私たちに思い出させてくれます。 (詳しくは彼女のビデオ「」をご覧ください。.”)
数年前、私たちのサーバント リーダーの例であるティムは、調査しなければならないサイト侵入に直面しました。これは注目度の高い調査だったので、彼は懸念していました。その夜、現場の警備員は侵入にパニックに陥り、即座に逃げて隠れた。警備員はセキュリティオペレーションセンターと警察に支援を求めた。しかし翌日、ティムは警備員がこの事件で心に傷を負い、病気休暇をとらなければならなかったと聞いた。さらに、チームの残りのメンバーはこの事件のことを知り、チームメンバーのことを心配していました。
インシデント後、ベンダーが最初にとった反応は、インシデント中に明らかになったチームの対応計画の失敗と脆弱性を調査することでした。しかし、ティムは、チームに事件の側面を説明させることがいかに重要であるかを認識しました。チームは現場を確保するという大きなプレッシャーにさらされており、この事件には慎重に対処する必要がありました。ティムは、警備員とチームにストレスや恐怖のレベルを表現する機会を与えることで、彼らの健康を気にかけていることを示すことができると考えました。ティムはまた、彼らが毎日仕事をすることを信頼しているという事実を再度強調したいと考えていました。
そこで彼は報告会中に、実施されているプロセスやチームメンバー間のコミュニケーションの流れについて話す時間を与え、そして何よりも、その夜の事件についてどう感じたかを尋ねました。警備員が感じているストレスを認識し、チームの他のメンバーを認識することで、チームの人間性に注目することができました。彼らは、時にはストレスを感じても大丈夫だと理解していました。
この徹底的で恥ずべき報告会は、3 つの前向きな結果をもたらしました:
- ベンダーのチームは、困難にもかかわらず、是正措置を講じることを約束しました。
- この出来事の後、チーム全体のコミュニケーションがより良くなり、ティムをさらに信頼しました。そして
- ティムは社内の顧客に期待を超えるサービスを提供することができました。
チームや社内顧客にとって恥を外し、安全な場所を構築することで、ビジネス レジリエンスの専門家である私たち全員がチームと会社の目標に集中し、行動のための強力な基盤を構築することができます。今日の世界では、このようなレベルの信頼性と謙虚さを持ってリーダーシップを発揮することで、不確実で予測不可能な事件や危機のさなか、ステークホルダーに明確な理解をもたらすことができます。
アレクサンドラ ホフマンは、アレクサンドラ ホフマン コンサルティング (AHC) の CEO であり、カジノサイト インターナショナルの会員です。 AHC は、多様性を推進し、さまざまなパートナーシップを通じて補完的な専門知識、背景、経験を融合する女性所有の会社です。
フランス政府および大規模な国際企業でのキャリアのおかげで、ホフマンはビジネスの回復力、その促進要因、およびそれを管理するためのベストプラクティスに関する強力な専門知識を備えた豊富な業務および多文化の経験ベースを持っています。ホフマンは、フランスのパリ大学で刑法の法学士号を取得し、修士号を取得しています。ニューヨークのジョン・ジェイ刑事司法大学で企業セキュリティの博士号を取得し、米国のフェニックス大学で MBA を取得しています。ホフマンは、神経科学の訓練を受けた認定コーチであり、認定ヨガ講師でもあります。