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DE&I の取り組みを通じて裏庭で天才を育成する
ダイバーシティとインクルージョンは、危機管理における独自の視点から将来の人材の育成、より回復力のある文化の構築に至るまで、組織に無数のメリットをもたらします。多様性、公平性、包括性 (DE&I) はビジネス上の必須事項ではなく、生存の問題でもあると、ダイバーシティに関する教育者および講演者であり JP Enterprises の CEO である James Pogue 博士は述べています。
「インクルージョンとそれがどのように価値をもたらすかについて話すとき、それは関連性についてです」と彼は言います。 「あなたは存在したいですか? あなたのビジネスを繁栄させたいですか? インクルーシブなビジネス慣行を排除することによって、自分自身を第 2 層、第 3 層、または第 4 層の一連の機会に追いやることになると認識していますか?」
「私と同じような」人材の人材プールは限られており、その均質なグループ内で人材を採用することは、組織の将来性を制限するだけでなく、多様で急速に変化する状況を管理する組織の能力も制限する、とポーグ氏は付け加えました。
「才能、専門知識、経験を持った人からは相乗効果が生まれますが、彼らは異なるレンズを通して、異なる環境で勝つ方法を学んだ異なる機会や課題を通じて、それに取り組んでいます」と彼は説明します。 「彼らは、自分たちが経験した専門知識や失敗、そして成功体験を、まだそうした課題を経験していない組織に持ち込むことができます。」
特に、歴史的な地理的拠点や市場の外で成長しようとしている組織にとって、地元や国際的な多様な人材を導入することは、企業が独自の機会、落とし穴、選択肢を実現するのに役立つとポーグ氏は言います。しかし、採用の多様性だけでは十分ではありません。ビジネスプロフェッショナルは、重要な意思決定プロセスへの定着と参加の両方のために、人材を長期的に育成する必要があります。
サイバーセキュリティのようなリスクベースの活動では、考え方の多様性を持つことが重要です。そうすることで、セキュリティ チームは問題を複数の角度から見ることができるようになります、と Urban One の CIO であり Capital One の元 CISO であるトニー スピネリ氏は述べています。
「物事を複数の角度から見る必要があるため、思考の多様性を持つことがサイバーほど重要なことはおそらくありません」と彼は言います。 「攻撃者は常に、その 1 つの弱点をどうやって突破するかを考えています。たとえ 1 日に 1,000 件の活動があるとしても、サイバーセキュリティ チームは毎回正しくなければなりません。攻撃者が正していればよいのは、たった 1 回だけです。チームの全員が同じ背景、同じ歴史、同じ視点、同じ視点を持っている場合、暴露内容に関する差は広がるばかりです。しかし、思考、視点、背景、歴史が非常に多様であれば、その差は縮まり始めます。」
強調すべきキーワードは「さらなるリスクを高める」ことだとスピネリ氏は言う。多様なチームが前に出て意見を表明し、従来の考え方や作業方法に挑戦できるようにすることで、セキュリティ リーダーはリスクに対する組織の認識を深め、死角を減らすことができます。
米国でのジョージ・フロイドさんの殺害とそれに続く広範な抗議活動を受けて、従業員の活動と人種的平等を求める声によって、多くの組織が過去1年間、ダイバーシティとインクルージョンの課題に直面した。従業員の活動と企業の誓約により、多くの職場で人種とジェンダーの平等に関する議論が前面に押し出されました。
「この世界では私たちはまだ幼児であることをまず認識する必要があります」とポーグは言います。 「何十年もの間、私たちはジェンダーと人種、宗教と政治、これらすべての大きな多様性に関する教育を受けてきませんでした。」
裏庭で天才を見つける必要があります。私たちが彼らに連絡を取らなければ、誰も連絡してくれません。
多くの人は無知の中で育った、と彼は付け加え、最近まで米国の人々は1921年のタルサ人種虐殺のような重要な歴史的出来事を知る可能性は低いと指摘した。多くの教科書は、コミュニティ、国、または産業に大きな変化をもたらした女性や有色人種のほとんどを除外している。
2020 年半ばに確立された勢いを維持し、DE&I に対する従業員の継続的な期待に応えるために、組織は人種と多様性に関するチームの初等教育、構造の構築、人種について議論する方法に関するガイダンスの提供、私たちと彼らの派閥を打ち破り、共感を促進することに責任を負う必要がある、とポーグ氏は言います。
そのためには、以前は DE&I の前向きな大使であると考えていたリーダーも含め、リーダーが謙虚になって自分の偏見や弱点を認識し、企業文化と職場の人口動態を再形成するために多大なリソースを投入する必要があると彼は付け加えました。
求人
サイバーセキュリティを含む一部の専門職は、新しい才能を引き付けるために多様な専門家の知名度を高めることを目的としたマーケティングおよびコミュニケーション キャンペーンに最近投資しています。コンセプトは「目に見えないものにはなれない」であり、これらの職業をより可視化することで、多様な求職者にとってよりアクセスしやすくなります。しかし、ポーグ氏は、これによって、すでに多様性に関して不釣り合いな量の感情的な仕事に取り組んでいる人々に、自分たちに似た人々をもっと採用しなければならないというプレッシャーがかかる可能性があると述べています。
「他の女性をたくさん勧誘しに行くのは女性の仕事ではないはずです」と彼は言う。 「ヒスパニック系男性のための別の道やパイプラインを作るのはヒスパニック系男性の仕事ではないはずです。歴史ある黒人大学で採用活動をするのは黒人の仕事ではないはずです。いいえ、起こらなければならないのは、私たち全員、つまりこの採用を担当している人たち全員が、全体的に人材を採用する能力を向上させる必要があるということです。」
64
(ISC) によると、人材不足を報告したサイバーセキュリティ専門家の割合2勉強してください。
CEO、CSO、中堅のセキュリティ専門家などのリーダーは、歴史的に黒人の大学（HBCU）のキャリアセンターで名刺を降ろしたり、恵まれない学生のための放課後のサイバーセキュリティプログラムでゲスト講義をしたりするなど、典型的には多様な分野に進出して採用活動を行うことができます。たとえば、SANS研究所HBCU 委員会と協力して「サイバーセキュリティ分野への優秀な黒人のパイプライン」を開発し、奨学金、有給インターンシップ、メンターシップとコーチング、サイバー攻撃範囲やキャプチャー・ザ・フラッグ・イベントへのアクセスを提供します。
そしてパイプラインは多くのレベルで必要です。 (ISC) によると、組織はすでに最小限のサイバーセキュリティ人員で運営されています。2の 2020,サイバーセキュリティ専門家の 64% は、専任のサイバーセキュリティ スタッフが大幅またはわずかに不足していると報告しており、そのため組織はサイバー脅威や攻撃を見逃す危険にさらされています。
スピネリ氏によると、従来の人材パイプラインの外側に目を向けると、多様性だけでなくイノベーションの新たな源泉も発見できる可能性があります。 MIT やスタンフォード大学などの有力な大学からの従来のクラウド セキュリティ、エンジニアリング、サイバーセキュリティの人材の需要は高いですが、それはサイバーセキュリティに関する既存の考え方を強化するものでもある、と同氏は言います。そこでスピネリ氏は、特定の卒業生の採用競争に参加するのではなく、組織の裏庭から人材を集めて育成する方法を検討し、特定の言語能力 (ペルシャ語、ロシア語、北京語など)、サイバーセキュリティの適性、その他の主要なビジネス ニーズを持つ人材を採用しました。
スピネリは人材パイプラインを構築し、24 人のインターンを Capital One に受け入れ、サイバーセキュリティのトレーニングとセキュリティ オペレーション センターや組織全体のその他の機能での経験を積ませました。このプログラムは非常に成功したため、他の部門がサイバーセキュリティの新入社員を横取りしようとしたほどです。
他の部門責任者らは、「これほど情熱的で、熱心で、集中力があり、興奮している人々を見たことがありません。私たちのチームにはそれが必要です」とスピネッリ氏は付け加えた。新入社員の熱意が彼らのキャリアパスだけでなく、組織全体の士気と成果も向上させたと彼は言います。
「育成する人材の数を増やし始めなければ、私たちの業界は消滅してしまうでしょう」と Google のフェデレーション セキュリティ担当グローバル責任者であるロブ デュハート ジュニアは言います。 「そして、多くの場合、これらの将来の天才は、あなたが期待しているような外見ではありません…リーダーとして、私たちは裏庭で天才を見つける必要があります。私たちが彼らに手を差し伸べなければ、誰もそうしません。」
このようなプログラムの重要な要素は、多様な人材を見つけて雇用するだけではありません。
指導
「情報セキュリティ業界には、人種的平等とジェンダー平等に対する体系的な障害があります」とデュハート氏は言います。しかし、それは常に悪意があるわけではないと彼は付け加えた。機会や露出は多くの場合、既存のネットワークに限定されており、多くの多様な専門家は、ハイテク大学の学位を取得した人や人口統計など、典型的なテクノロジー業界の背景を持つ人々と同じネットワークにアクセスできない。
過小評価されている従業員をサポートし、その成功を可能にする環境を醸成するには努力が必要です。リーダーは意図的に組織的な問題に取り組み、多様な従業員のための長期的な道を築く機会を創出する必要があります。
たとえば、サイバーセキュリティ分野の黒人男性であるデュハート氏は、初級レベルと CISO 職の間には指導の機会に大きな隔たりがあることに気づき、中級レベルの黒人セキュリティ専門家はキャリアのはしごの次の段に上がる方法について迷っていると述べています。
情報セキュリティ業界には、人種的平等とジェンダー平等に対する体系的な障害があります。
「私は、その橋になることに多くの時間を費やしていることに気づきました」とデュハートは言います。彼と同僚はメンティーと 1 対 1 で会い、セキュリティ管理に参入することの意味を話し合い、3 年、5 年、7 年の期間にわたるキャリアの計画を立てます。
リーダーとして、目先の仕事に集中し、週に 60 ～ 70 時間を本業と社内チームに費やすのは簡単ですが、DE&I を前進させるためには「私たちは姿を現さなければなりません」と彼は付け加えました。それは、あなたがかつて新進気鋭のセキュリティ リーダーとしていたような人々とつながる時間を作ることを意味します。
スピネッリがキャピタル ワンにいたとき、650 人の従業員のそれぞれと毎年 2 時間過ごすことを目標にしていました。そうすることで、従業員とつながり、過去の成功談や失敗談を共有し、アドバイスを提供し、従業員が職業上の目標を達成できるよう支援しました。
1 対 1 の会議は貴重ですが、サポートも含めて模範を示すようにスピネリ氏は付け加えていますまた、別の視点に耳を傾ける、思慮深く親切で熱心なリーダーであることが、DE&I の原則に従っているという従業員の信頼を獲得する鍵となります。
リーダーは人々をサポートするために感情の筋肉を柔軟にする必要がある、とポーグ氏は言います。そのためには、謙虚に質問し、学ぶ姿勢を持ち、従業員の課題や目に見えない労働についての啓示を自分に染み込ませる時間を自分に与えることから始まります。専門家がお互いに共感できるようになると、競争条件を平等にする方法、または少なくともお互いをもっと尊重する方法を模索し始めます。
専門家が迅速な昇進を求める競争の激しい分野であっても、ポーグ氏はリーダーが従業員にどのように出世したいかを尋ねるよう提案しています。平等な競争条件での才能と努力によってでしょうか、それとも制度的不平等を利用することでしょうか。
「『いいか、勝てばいいんだ』という人もいる」と彼は言う。 「しかし、中には『いいえ、あなたに勝つときは最高の状態でいてほしい』という人もいます。そういう人がトップに引き上げられることが多いのです。」
保持
DE&I は多様な人材を雇用することにとどまりません。多様な視点を採用し、それらを長期的に保持するには、特にチームメンバーのメンタルヘルスと健康に対するリーダーの投資が必要です。
「燃え尽き症候群は、リーダーからアナリストに至るまで、システム全体にわたって伝染病レベルに達しています」とデュハート氏は言う。過小評価による苦悩は、これをさらに悪化させるだけである。
によると行動医療給付を提供する Spring Health によると、米国の従業員の 76% が主に職場での責任の増加と有給休暇の不足が原因で燃え尽き症候群を経験しています。燃え尽き症候群になった従業員の 26% は、「職場に協力的で理解のある上司がいれば、燃え尽き症候群を軽減し、回避できるだろう」と回答しました。
デュハートは、リーダーが定期的に他の人に「あなたは人間としてどうですか?」と確認するという、思いやりのあるリーダーシップのアプローチを支持しています。単なる労働者としてではなく。会話をリセットして、良い日も悪い日も過ごし、必要なときに助けを求められるようにすることで、人々はバッテリーを充電するための十分なスペースを自分自身に確保することが求められます。
「生産性はその健康の副作用でしょう」と Duhart 氏は付け加えます。
燃え尽き症候群であれ、倦怠感であれ、停滞感や空虚感であれ、2020 年と 2021 年は従業員の健康にとって厳しい年でした。.
「倦怠感はモチベーションを鈍らせ、集中力を妨げ、仕事を減らす可能性が 3 倍になります」とアダム グラントは次のように書いています。時間。「大うつ病よりも一般的であるようで、ある意味、精神疾患のより大きな危険因子である可能性があります。」
倦怠期の解決策としては、仕事と生活の境界線を強制する、再関与する、新しい課題を見つける、有意義な仕事に飛び込むなどがあります。
健康に対する思いやりに加えて、スピネリ氏はまた、各チームメンバーのアイデアに耳を傾け、評価してもらうために意思決定プロセスを遅らせるなど、エンゲージメントへの取り組みを強化することも推奨しています。すべてのフィードバックが反映されるわけではありませんが、自分が団結力のある包括的なチームの一員であることを認識することで、従業員の精神性が高まります。
「それが一番だと思うなら、チームを維持することになるでしょう。あるいは、毎年 1.5 ～ 2% の昇給を与えることで多様な人材をチームに維持することになるでしょう。それは人々を維持するものではありません」とスピネリ氏は言います。 「それは、『私は興味深い仕事をしている。人々は私の意見を高く評価している。私にはキャリアパスが見えている。人々は私を信じている』ということです。本当に多様性と包括的な組織を運営しようとしているなら、これらは本当に考えなければならないことです。行動を起こすことよりも、聞くことが重要です。」
クレア・メイヤーはの編集長ですセキュリティ管理。彼女とつながるまたは次のアドレスにメールを送信してください[email protected].