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遠くからの指導: CSO からのリモート管理のレッスン
Rエモートの仕事はすでに増加していました。.
時間の 60 ～ 80% をリモートで勤務している従業員は、自分の能力開発や人間関係への関与のニーズが職場で満たされていることに強く同意する可能性が最も高い従業員でした。ギャラップ社の調査によると、エンゲージメントの高い職場では、欠勤が 41% 減少し、品質上の欠陥が 30% 減少し、収益性が 21% 向上しています。
この調査概要が発表されてからわずか数か月後、多くの企業がリモートワークの実践が試されているのを目にしました。新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の感染拡大後に実施されたロックダウンと外出禁止令により、多くの組織はリモートワークへの急速な移行を余儀なくされました。あ2020 年 9 月に米国の労働者を対象に実施された調査では、33 パーセントが完全にリモートで働いており、2020 年 4 月の 51 パーセントから減少し、25 パーセントは部分的にリモートで働いていることが判明しました。
リモートワークへの転換はもともと危機対応策でしたが、この傾向は今後も続く可能性があります。ギャラップ社の調査によると、パンデミック中にリモート勤務をしていた従業員の 3 分の 1 以上が、新型コロナウイルス感染症危機が収束した後もリモート勤務を継続したいと考えています。さらに、Twitter や Square などの大手企業は、パンデミック中だけでなく、従業員の在宅勤務を永続的に許可すると発表しました。
本社や指定されたオフィススペースに縛られない分散型の労働力への移行は、セキュリティ専門家にも影響を与えています。脅威とリスク軽減の取り組みは、内部関係者による脅威の検出から、職場での暴力や家庭内暴力の状況の監視、そして従業員の自宅のネットワーク セキュリティへの対応まで変化してきました。しかし、経営陣も進化を余儀なくされています。
セキュリティへの移行
セキュリティは危機管理モードでリモートから始まりました、とカルガリー市の最高セキュリティ責任者、CPPのティム・マクレイト氏は言います。しかし、パンデミックの長期化により、リーダーたちはペースを調整し、短距離走からマラソンの考え方に移行する必要に迫られています。
マクレイト氏は、市のサイバーおよび物理的セキュリティ プログラム全体で約 160 人の従業員を管理していますが、洪水時などのインシデント対応以外にも、市が数千人の従業員にリモート勤務を要請し始めた 2020 年 3 月まで、真のリモート ワーカーはいませんでした。 50 人近くのセキュリティ従業員が在宅勤務に派遣され、数カ月後、そのうちの 45 人が長期的に在宅勤務を続けたいと考えていると彼は言います。
しかし、危機下でのリモートワークへの移行により、いくつかの悪い習慣が定着してしまいました。 3 月にカナダでパンデミックへの対応が強化されたとき、多くの人が休みなく休みなく働き、日中も週末も 12 時間働き、対応しました。
「そんなことをしたら燃え尽きてしまうよ」とマクレイトは言う。 「これは長期戦です。この状況がすぐには解消しないことに気づき、早い段階で考え方を変える必要がありました。」
それは、勤怠管理や労働時間ではなく、日次、週次、月次の目標や目的に管理者の考え方を変え、進捗状況、障害、有効性を評価するために定期的にチェックインを行うことを意味すると彼は言います。また、その仕事を達成するのに必要な時間はあり、すべてのタスクが緊急であるわけではないことを従業員に知らせることも意味しました。そのため、従業員はより合理的なペースを維持し、ワークライフバランスを見つけることができ、またそうすべきです。プロジェクトの最新情報に加えて、マクレイト氏と彼のチームは従業員と定期的に連絡を取り合い、個人的なニュースを把握しています。
「これにより、私たちは人間的な側面に焦点を当てました。職場に座って他のメンバーと関わることができるような典型的な社会的交流ができない在宅勤務の従業員に共感を提供するということです。」と彼は言います。
オランダに本拠を置くBooking.comのグローバルセキュリティとレジリエンスの責任者であるCPPのJeroen van der Vaart氏は、場所は変わっても、信憑性や説教したことの実践などの基本的なリーダーシップ原則は依然として有効であると述べています。パンデミックにより、Booking.com の世界中の 16,000 人の従業員の大多数がリモート勤務となり、この危機により、組織は緊密なコミュニケーションと全員で協力する文化を確実に維持できるように、リモート接続インフラストラクチャを迅速に拡張する必要がありました。
リモートエンゲージメント
多くの管理者は、従業員がほぼ分散している場合の文化を懸念してきました。何世紀にもわたる試行錯誤を通じて、リーダーは当事者意識と熱意を直接的に育む方法を学びましたが、仮想的なニーズを満たすために既存の標準を再構成する必要がありました。
ファン デル ファールト氏は、定期的なスタッフのチェックイン ミーティング、バーチャル コーヒー ブレーク、カジュアルなスキップ レベルのミーティングを実施し、直属の部下以外の従業員と 1 対 1 でつながり、従業員が課題にどのように対処しているか、組織が今後どのようなアイデアを持っているのかをよりよく把握しました。
これらは元々、新型コロナウイルス感染症の流行下で部門の文化を維持するための措置でしたが、パンデミック後も続く可能性があります。
「チームがより広い目標を把握できたときに成功するのを見てきました。チームは自分の仕事が危機管理や経営陣の意思決定にどのような影響を与えるかについて洞察を持ち、自分の仕事の直接的な影響を確認できます。」と彼は言います。
リモート従業員の間で目的意識と影響力を確立することにより、エンゲージメントが向上し、燃え尽き症候群も軽減されます。しかし、Booking.com のような組織は、従業員の健康を維持するためにさらに前進しようとしています。
「レジリエンスは私たちのオフィスだけにとどまりません。私たちはまた、メンタルヘルス、フィットネス、ホームスクーリングなど、家庭でどのようにサポートできるか?」とさらに幅広く考えました」とファン デル ファールト氏は言います。 「私たちは多くのマネージャーに、チームの各メンバーに何が最適かを決定する大きな自由を与えています。これは、世界がどこにいても関係なく、従業員をサポートできることを示しています。」
管理およびエンジニアリングのコンサルティング会社 WSP Global の戦略的セキュリティおよびテクノロジー担当ディレクターである CPP のテリー・ゴヴァング氏によると、従業員がリモートワークに慣れると、在宅勤務が減り、職場での睡眠時間が増えたことがわかりました。これは持続可能な考え方ではなく、育むべきものではないと彼女は言います。
「それは早い段階で認識されており、仕事量、割り当ての期限、リソースについて話し合う直接的かつ頻繁なタッチポイントの必要性が強化されました」と彼女は付け加えました。 「私たちは、彼らがパフォーマンスを発揮するためのサポートを確実に得られるようにしたいと考えています。」
ゴヴァンさんは、管理スタイルを変更する前に、自分の独自の組織と、リモートで作業する際の組織へのアプローチ方法について一歩下がって考えました。彼女は、エンジニアリング コンサルティングは 9 時から 5 時までの仕事ではない、パンデミックはトラウマ的な経験である、そして人々を優先し続ける必要があるという 3 つの重要な概念によって舵を取る必要があると判断しました。これらの概念を念頭に置くことで、彼女は仕事と個人の両方の課題に関するチームの変化するニーズを満たす方法を再構成し始めることができました。
彼女はチームに、精神的な健康に対処するために仕事から離れて個人的な時間を確保する許可を与えました。広範な危機に対して、さまざまな人々が独自の方法で対応しており、ゴヴァンさんは、同僚が安心して相槌を打てるように、また、誰かが圧倒されていると感じているときに積極的に進んで負担を分かち合えるように、同僚に対してオープンであるために、弱さを持ちながらリーダーシップを発揮するよう努めていると述べています。
「パンデミックへの対応には野生的な人間性があり、私たちはそれに留意する必要があります」と彼女は言います。 「私はオンライン状態を強制しません。設定された時間から設定された時間までオンラインである必要はありません。私たちはペースが速く需要が高い複雑な環境で働いているため、私は彼らの仕事の品質と適時性、責任、成果物に細心の注意を払っています。ここでの私の期待は、お互いに情報を共有しながら、仕事が時間通り、予算内で適切に実行されることです。」
Gavang 氏は、既存の職場文化と人間関係を維持するために、週に 1 回、カジュアルなチーム チャットのためにビデオ通話を義務付けました。また、ウォーキング アンド トーク ミーティングや、近くの公園や散歩中にビデオ ハッピー アワーに参加するために携帯電話を使用することを奨励しています。これにより、よりカジュアルなつながりが促進されると同時に、従業員が自宅のデスクから自分自身を解放することを、強い奨励とまでは言わないまでも、許可を得ることができます。
彼女はまた、他のマネージャーや部門リーダーと連絡を取り、従業員支援プログラムなどの利用可能なリソースや、チームと自分自身の燃え尽き症候群の兆候について話し合い、早期に介入できるようにしました。
「自分自身と会社のためにできる最善のことは、休暇を取り、通常の時間で働き、自分の健康を維持し、最高のパフォーマンスを維持できるようにすることです。最も長くパフォーマンスを発揮することではなく、最高のパフォーマンスを発揮することが重要です。」と彼女は言います。
接続を維持する
しかし、セキュリティ リーダーが連絡を取る必要がある関係者は直属の部下だけではありません。特に、不確実な時期に従業員とリーダーが信頼できる情報を必要とする場合、リーダーが基礎を築いていれば、セキュリティを強化して信頼できる情報を提供できます。
45 か国で活動する非営利団体エイズ ヘルスケア財団の安全、セキュリティ、組織回復力のグローバル ディレクターである RC マイルズは、リモートワーク中はセキュリティ マネージャーだけでなく、組織全体のフルタイムのリレーションシップ マネージャーとしても活動していることに気付きました。彼は、支局長、地方支社、CEO との仮想会議を定期的に主催しています。新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックのような不確実な時代において、世界中の状況の進展に関する信頼できる情報源としてセキュリティーがその価値を証明していると彼は言います。危機の前に関係を確立することは、このニーズを満たすために不可欠な部分です。
「問題は、距離が信頼を破壊するのかということです。そうではないことがわかりました。」とマイルズは言います。
オールデジタルコミュニケーションでは誤解が生じやすくなりますが、マイルズ氏は前向きな意図を想定し（これはセキュリティや捜査の専門家にとって課題であると彼は指摘しています）、定期的なコミュニケーションを通じて仲間意識を育むことを推奨しています。
「定期的に連絡を取っていると、負担を共有しているという感覚が生まれます」と彼は言います。 「信頼を脅かす問題の一部は距離であり、もう一つは『あなたは私のストレス要因を理解していない』という認識です。…そして、物事を成し遂げるための合意に達するためには、その限られた視点を乗り越えなければなりません。」
パンデミック初期の不確実性によってもたらされた主に恐怖からの対応には課題がなかったわけではありませんが、率直かつ率直で、よく知られた信頼できる情報源を利用して組織全体のコミュニケーションや諜報報告をバックアップすることで、メッセージを届けることができました。
「事実が常に恐怖を克服するとは限りません」とマイルズは言います。 「時には、時間をかけて人々を崖から引き戻す必要がありますが、これにはかなりの忍耐と決意が必要です。」
ゴヴァンさんは、自分のコミュニケーションスタイルを率直かつ正直だと説明しており、それは危機が始まって以来変わっていない。透明性、つまりすべてのカードをテーブルに置くのではなく、人々に情報を提供し続けることで、信頼が生まれると彼女は説明します。従業員は危機が時には不確実性を意味することを理解しているため、「まだわかりません」と言うのは許容されます。
組織がチェーンメールの自警団を率いて未確認の情報や噂を共有する可能性は高いが、セキュリティ管理者が冷静さ、精査された知性、忍耐力を持って対応することが不可欠である、とゴバン氏は言う。
マクレイト氏は、テクノロジーと形式の変化に対応するために、会議でも社外とのコミュニケーションでも、通常のコミュニケーションスタイルを緩める必要がありました。ビデオ会議では、出席者が大声で、または質問ボックスでコメントや質問を発言する可能性が高いため、マクレイト氏は全員の声が確実に聞こえるように会議に追加の時間を追加しました。
彼は会議規則も定めました。セッションによっては、挙手して質問できる場合もありますが、他のセッション、特に後で確認するために質問の記録を保持したいセッションでは、コメントや質問をチャット ボックスに入力する必要があります。これらのセッションの厳格さは、会議を脱線させることなく、より多くの参加を促すことにもなります。出席者は、講演者の話を遮ることなく、質問したいことを伝える方法があります。これにより、より丁寧で効果的な会議の構造が促進され、発表者や出席者に対するプレッシャーが軽減されるとマクレイト氏は考えています。
個人管理
チームの健康はリーダーにも及びます。危機の間、特にいつもの趣味やはけ口が利用できないときは、仕事に集中したくなる誘惑に駆られますが、パンデミックの終息が見えない中で、これは持続不可能です。
マクレイトさんは、カルガリー近くの山へ短い休暇を取る場合でも、地下室を改装するか、Netflix でシリーズを一気に見るために 1 日だけ仕事を中断する場合でも、仕事をオフにして集中力を高める時間が必要であることに気づきました。
「パンデミックの最中にそんなことをするのはクレイジーに聞こえるかもしれませんが、人々が休暇から戻ってくると、考え方が変わり、リラックスできるのは明らかです。」と彼は言います。
休暇を取ることには、ビジネス継続の目的もあります。リーダーの精神状態をリフレッシュするだけでなく、チームが介入してステップアップする能力をテストします。
「私たちは立ち直る力を持たなければなりません。これは、指導的立場にある私たち全員が特にこのような時期には集中しなければならない部分でもあります。私たちが 1 週間キーボードから離れた場合、私の代わりをする人はいますか?」マクレイトは尋ねる。 「今、これまで以上に、私たちには回復力が必要であることが明らかになりました。」
時間の節約に加えて、注意してスケジュールを立てることで、リモートワークと新型コロナウイルス感染症対応のマラソンで順調に仕事を進め、職業上のスタミナを維持することができたと彼は言います。マクレイトさんは、毎日昼休みにスケジュールを設定するように強制しており、毎日の終わりにスケジュールに時間を割り当てて、簡単に個人的な時間に重なったり広がったりする可能性のある電子メールや管理タスクに追いつくようにしています。
「私はスケジュールを守るよう努めています。毎日ほぼ同じ時間にログオンします。そうすることで、チームからの私に対する見方にも一貫性が生まれます。」と彼は言います。定期的かつ合理的なスケジュールを維持することは、ワークライフバランスを保ちながら従業員にとって良い例となります。
スケジュールのメリットは勤務日を超えて広がります。ファン デル ファールトは 2020 年にバスケットボールへの愛を再発見し、定期的にレクリエーションの時間を 1 日の中に組み込んでいます。
「これはパンデミック以前に遡ります。あなたは長時間労働で、チームを成功させるために全力を尽くし、自分自身を十分に優先していません。」と彼は言います。 「スポーツやチームと再びつながり、不確実性に対処し、必要な感情の回復力を保つために、90 分という時間を自分に与えたことは、私を助けてくれました。」
セキュリティ リーダーがどれほど時間に追われていると感じているかに関係なく、Gavang は カジノサイト International や CSO Center などの協会や同業者グループとのつながりを保つことを推奨しています。
「関わり続けることで、私たちは一人ではなく、一緒になればより強くなるということを思い出させられます。そこでの対話に参加し、経験を共有し、アドバイスを返すことは新鮮で元気を与え、個人の幸福と企業業績の両方にさらに利益をもたらします」と彼女は説明します。
彼女はまた、最初の危機と高圧的な対応が過ぎ、管理者が意識的な流れに落ち着いたら、学んだ教訓、個人のパフォーマンス、改善の領域について少し時間をとるべきであるとも述べています。
「リーダーは環境に適応しなければなりません」とゴバン氏は付け加えた。 「現在、デジタル パラダイムへの天文学的な変化により、ここでのセキュリティはビジネス イネーブラーとして利益を得ることができますが、最終的には柔軟性を維持します。セキュリティ リーダーは、私たちが束縛を緩めることができるように、チームにとって安全で信頼できる環境を育みたいと考えています。格言は『柔軟な人は幸いだ、曲がっても壊れないから』だと私は思います。」
クレア・メイヤーはの編集長ですセキュリティ管理。LinkedIn で彼女とつながるか、次のアドレスにメールを送信してください[email protected].