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不確実な時代に効果的な後継者計画を立てる方法
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以前、世界的な鉱山会社の人事職を務めていた SHRM-SCP の Cady O'Grady 氏は、同社の従業員の半数 (営業および管理担当者、技術専門家、幹部) が 3 年以内に退職する資格があることを発見しました。
2008 年の鉱業では、専門的な人材を見つけるのが困難でした。オグラディ氏とその指導チームは、しばらくの間、新しい人材の不足を懸念していました。同社はポジションの補充にある程度の進歩を遂げましたが、課題は残りました。その中には、鉱業を専攻する大学生の数が減り、企業に対する規制や環境上の要件が人々の業界での就職を妨げていたことです。
オグラディ氏と彼女のチームは、会社が独自の人材を育成できるよう、転用可能なスキルセットを持つ人材を見つけるために、鉄鋼と製紙サービスといった同様の業界に目を向けることになりました。
「人事戦略はより困難でしたが、それだけの価値は十分にありました」とオグラディ氏は回想します。 「私たちはより革新的に考える機会があり、そのプロセスでは非常に成功しました。」
それでも、この状況は彼女に後継者計画を立てることの大切さを教えてくれた、と彼女は言います。
一か八かのゲーム
後継者計画は、ビジネス リーダーとその人事チームが次の一手、そしてその後の 5 つの手を見据えて取締役会を評価する必要があるという点でチェスに似ています。 1 つのピースが落ちた場合、残ったピースを使用して勝利戦略を立てなければなりません。
多くの組織は、誰かが退職するか死亡するまで後継者計画について考えません。
「会社は危機的状況にあり、それが誤った意思決定につながっているのです」と、ダラスのコンサルタント会社プロダクティブ リーダーズの最高経営責任者であり、『.
多くの従業員が資格を取得するとすぐに退職し、あらゆる年齢層の従業員が退職する今日の環境では、ジャンプする船パンデミック関連の変化を特徴とする厳しい時期を経て、後継者計画を立てることがこれまで以上に重要になっています。
「毎日 1 万人の団塊の世代が退職しており、どういうわけか企業はこれに驚いています」とケリー氏は言います。
2021 年には、約 4,800 万人の労働者が離職し、これは過去最高の数です。さらに、米国労働統計局によると、2022 年 2 月には過去最高に近い 435 万人の米国労働者が退職しました。
昨年も 1,337 人の CEO が職を辞し、シカゴに本拠を置く再就職支援会社チャレンジャー・グレイ・アンド・クリスマス社によると、2020年にCEOを務めた1,314人のCEOについて
ミシガン州マタワンにある従業員数 180 人の運送・倉庫会社 RMI の人事ディレクター、ジャッキー・アンダーソン氏は、雇用主が家族経営で経営しているにもかかわらず、こうした傾向を注意深く監視しています。
「CEO に何かが起こった場合、当社の運営担当副社長も家族の一員なので、引き継ぐことになるでしょう」とアンダーソン氏は言います。 「現在、残りの経営陣チームの後継者計画を策定中です。私は各マネージャーに、主要な役職を見て『この人が辞めたらどうなるだろう？』と尋ねるように依頼しました。私は後継者が誰になるか知っていますが、財務担当者はおそらく知らないでしょう。」
役割の評価
2021 年 8 月に人事専門家として積極的に働いている人的資源管理協会の会員の 56% が、自分の組織には後継者計画が整備されていないと回答しました。わずか 21 パーセント正式な計画があると報告された、一方、24% は組織に非公式の計画があると回答しました。
後継者計画策定の最初のステップは、どの役割に重点を置くかを決定することです。
アレックス・クラーク、SHRM-SCP、サウスダコタ州スーフォールズにある従業員数 450 人の鶏卵生産会社 Sonstegard Foods Co. Inc. の人事ディレクターは、職務を短期と長期の 2 つのカテゴリーに分類しています。
「短期的なニーズに対しては、トリアージ アプローチを使用し、拠点が日々運営する必要がある重要なアクティビティを特定するのが好きです」とクラーク氏は言います。 「製品を製造、販売、納品できなければ、ビジネスには顧客も収入もありません。」
知識を 1 人の個人が保持するのではなく、共有する文化を構築することが重要です。
ビジネスの長期的なニーズを満たすには、会社の戦略と将来のビジョンを実行する従業員を社内で育成するのに何年もかかる場合がある、と彼は言います。
多くのビジネスリーダーは、後継者計画が幹部にのみ必要であると信じています。しかし、現在ミズーリ州セントルイスに拠点を置き、従業員数 260 名の法律事務所、Greensfelder, Hemker & Gale PC の人事部長を務めるオグラディ氏は、組織内のあらゆる役職に後継者計画を立てています。 「もし組織が、上級指導的地位にのみ後継者計画があると伝えているとしたら、一部の人々が他の人々よりも高く評価されているという誤ったメッセージを送ることになります」と彼女は言います。
それでも、特殊な役割には、より複雑な後継計画が必要になる可能性があります。すべての従業員は重要ですが、すべての仕事が重要であるわけではありません。
「たとえば、」RMI のアンダーソン氏は言います。「ドライバーが出勤しなかったり退職したりした場合、そのギャップを埋めることができる他のドライバーが 90 人います。しかし、当社の企画部門は人材が少ないのです。プランナーが会社を辞めると決めたら、他の部門からその仕事に就く人を採用することはできず、会社に大きな穴が開くことになります。」
Sonstegard Foods では、人事チームが、製品の製造方法や特殊機器のメンテナンス方法を知っている乾燥機オペレーターやプラント メンテナンス作業員など、会社の運営に不可欠な重要なポジションを特定しました。これらの個人には、機械、電気、空気圧、およびコンピューター システムに対する適性が必要です。
「1 日に 600 万個の卵を納屋からカートンに移し、液卵を正確な品質、顧客、規制の仕様を満たす乾燥粉末に変えるには、複数の技術を駆使する必要があります。」とクラーク氏は言います。
「競争環境では有能な人材を見つけるのが難しいため、彼らのスキルと知識を維持することが重要であり、また、閑散期に対応できるようにするために複数の同僚と相互トレーニングすることも不可欠です。」と彼は付け加えました。 「目標は、欠員、休暇、休暇の代わりとなる人材を全員が特定できるようにすることです。」
候補者を探す
後継者計画の第 2 ステップは、重要な役職にある従業員が退職した場合に、新しい役割に就くことができる人を特定することです
「もう準備ができているのは誰ですか?」オグラディは尋ねます。 「1 ～ 3 年で準備が整うのは誰でしょうか? 3 ～ 5 年でしょうか? 各個人が後継者になる準備ができるようにするには、どのような種類のツール、トレーニング、知識を共有する必要があるかを特定してください。」
法律事務所では、「組織全体の幅広い人材を特定するために人材レビュープロセスを行っています」とオグラディ氏は言います。 「当社には、一朝一夕には習得できない高度な技術的専門知識を備えた人材が多数います。当社では、勤続年数の長い人材が、すぐに組織を離れたり昇進したりしない場合でも、知識を次世代に継承できるように計画を組み込んでいます。知識を 1 人の個人が保持するのではなく、共有する文化を構築することが重要です。知識と情報を常に共有します。」
アンダーソン氏は、特定された従業員を計画プロセスに含めることの重要性を強調します。
「後任候補者と面談して、彼らがどの分野を開発したい、または開発する必要があるか、またその役割を果たすことに関心があるかどうかを確認します」と彼女は言います。 「リーダーになりたくない従業員がいます。営業マネージャーの職に就いたが、それを嫌がっていた従業員が一人いました。彼の売上が減少していたので、何が起こっているのか尋ねました。彼はマネージャーになるのが嫌いだと言いました。私たちは彼を営業職に戻したところ、彼は再び優秀になりました。」
知識を獲得する
マネージャーがその役割に誰が適任であるかを判断した後、その候補者にトレーニングと能力開発の機会を提供することが重要です。これには、メンタリング、ジョブローテーション、ジョブシャドウイング、またはクロストレーニングプログラムへの参加が含まれる場合があります。会議への出席。または教育コースへの登録。
「私たちはローテーションをするのが好きです。そうすることで、個人が他の人から学ぶことができるのです」と、バージニア州フォールズチャーチに本社を置き、従業員数 90,000 人の航空宇宙・防衛企業ノースロップ・グラマン社の防衛システムの組織有効性担当シニアディレクター、エイミー・ジョー・ヤング氏は言います。
多くの経験豊富な人事専門家は、クロストレーニングが不可欠であると述べています。
「リーダーが情報を溜め込まず、将来リーダーに抜擢される可能性のある人々を巻き込んでいることを確認してください」と、従業員 25,000 人のテキサス州アービングにある医薬品販売会社アメリソースバーゲンの人事アドバイザー、アンソニー T. イートンは言います。 「一定レベルの包摂と委任を確保するようにしてください」と彼はアドバイスします。 「たとえば、リーダーが長期の PTO [有給休暇] を取得する場合は、指名された後任者にその役割に加わってもらい、リーダーがいない間はリーダーになってもらいます。」
誰かが退職することがわかった場合は、退職する従業員が後任候補者と協力してその役割に関するすべての関連知識を引き継いでいることを確認してください。
「最後の瞬間まで待ってはいけません」とヤングは言います。 「現在、当社にはしばらくプログラムに取り組んでいる人がいますが、その従業員は数か月後に退職する予定です。私たちは後任者を指名しており、彼らは協力して顧客や主要な関係者に会い、契約について学んでいる最中です。」
従業員が突然退職した場合、人事担当者は何をすべきですか?
「ボブが退職する予定で、誰も彼が退職することを計画していなかったことがわかったら、人事責任者は外部（ボブのチーム）から誰かを雇って、3日間ボブを監視し、メモを取らせる必要があります」とプロダクティブ・リーダーズのケリーは言う。 「すべての会議、すべての会話を記録し、計画を立てる必要があります。」
知識の伝達を文書化することが重要なのはなぜですか?
「この仕事に就いて 20 年になるボブに仕事のやり方を尋ねるなら、それは呼吸について説明してほしいと頼むのと同じです」とケリーは言います。 「彼はあまりにも長い間それをやっているので、自分が何をしているのか認識できません。」
20 年間この仕事に就いているボブに仕事のやり方を尋ねるなら、それは呼吸について説明してもらうのと同じです。
ケリーは米国海軍で 25 年間を過ごしました。海軍では 2 ～ 3 年ごとに新しい仕事が与えられます。頻繁な変更にもかかわらず、海軍は高度な即応性と有効性を維持しています。ケリー氏によれば、その理由は、「各人がその仕事を引き継ぐ次の人を準備しているからです。その人に仕事に関して知っておくべきことをすべて説明するためのバインダーを用意し、そのバインダーを自分の携帯電話番号を書いたものを机の上に置いておきます。全員が組織の利益のために組織的な知識を共有する責任を負っています。」
ノースロップ・グラマンが組織の知識を獲得する方法の 1 つは、このプロセスをストーリーテリングし、ビデオ撮影することです。 「歴史的な観点を把握し、プログラムにとって重要な手順情報を活用するのに役立ちます」とヤング氏は言い、ビデオは参考として使用され、セキュリティ上の懸念は念頭に置かれていると付け加えました。
「従業員にグループで座って情報を共有してもらい、それをビデオ撮影するか、従業員がカメラに向かって話している様子をビデオ撮影して、必要なときにいつでも詳細を調べられるようにします。」と彼女は言います。
代わりはたくさんいる?
後継者計画は継続的な進化のプロセスです。
「後継者計画の定期的な見直しと、潜在的な後継者として特定された人々の関連する育成のためのプロセスを整備してください」とイートン氏は言います。 「彼らは役割を果たすために訓練されていますか？」
専門家は人事担当者に対し、後継者候補と定期的に連絡を取るようアドバイスしています。
「従業員とのつながりを保ちましょう」とオグラディ氏は勧めます。後任候補者が退職を検討している場合、人事担当者は、ニーズが変化した可能性のある人材を引き留めるために、より柔軟な勤務スケジュールなどの魅力を提供できるかどうかを判断できるようにする必要があります。
「現在、ターンオーバーが多いため、ベンチに厚みを確保することが重要です」とクラークは言う。
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主要な役職ごとに複数の後任候補者を用意することで、会社に最大限の柔軟性がもたらされます。これは、今日の急速に変化する環境において不可欠です。
後継者計画を四半期ごとに見直します。生活の変化により仕事が変わり、その結果、ポジションが空席になるため、関係する従業員の個人的な状況を考慮してください。退職、結婚、出産、高度な学位を取得して卒業、親を亡くした、深刻な健康上の問題を抱えているのは誰ですか?また、誰に指導、職務のローテーション、または追加のトレーニングが必要かを判断し、マネージャーがチームの有能な後任を育成するために必要なものを確実に備えられるようにします。
結局のところ、今計画を立てることで将来のパニックを防ぐことができます。
キャスリン・タイラーは、ミシガン州ウィクソムのフリーライターであり、元人事ジェネラリスト兼トレーナーです。
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