カジノサイト
職場の文化的対立の6つの原因
文化は紛争を生みます。によると職場教育および分析会社 Emtrain より、職場文化とは、人々が職場でどのように交流し、お互いを扱うかであり、それらの文化の要素は、組織が前向きな職場か有害な職場かに影響を与えます。
「私たちは長年にわたり、企業の利害関係者として、不意を突かれるような悪い結果に対処しなければならないのを見てきました」と Emtrain の CEO、ジャニーン ヤンシーは言います。 「そのアイデアは、これらの悪い結果、つまり嫌がらせ、偏見、倫理的間違い、暴力などの扱いにくい文化問題を取り上げ、それらを、高いレベルで、または相互に組み合わさって、これらの悪い結果を生み出す行動や状況に関連する指標にマッピングすることでした。」
125 社を超える企業の 40,000 人の従業員からの回答データベースに基づいた調査では、職場の対立を 6 つの主要な指標に遡って追跡します。3 つの個人指標 (無意識の偏見、社会的知性、既存の考え方) と 3 つの組織指標 (グループ内とグループ外、力関係、規範と慣行) です。
「これは人間であることの一部です。私たちは自分の性癖を職場に持ち込んでいます」とヤンシーは言います。 「これは人間の状態であり、それが十分に理解されず、私たち全員が理解して処理できるパターンに分解されないと、私たちはただ感情的に反発し合うだけになり、それが対立を生むのです。」
その反応的な姿勢は、組織の安全とセキュリティに深刻な結果をもたらす可能性がある、と身元調査および調査会社 SecurTest, Inc. の社長兼 CEO、CPP の Steven Millwee 氏は述べています。
2,230億ドル
5 年間にわたる経営陣と職場文化の問題による従業員の離職コスト。
「有害な労働環境を持つ組織では、多くの不正行為が発生しています。それが財産の破壊、知的財産の窃盗、窃盗、または単なる虐待の純粋な動機です」とミルウィー氏は言います。
「マネージャーが非常に有害な雰囲気の中で働いていると、自分は評価されていないと感じ、孤立感を感じ、誰も自分の言うことを聞かず、誰も自分のことを気にしてくれなくなり、経営陣は完全にあなたから離れてしまいます。」と彼は付け加えた。 「このような抑圧的な雰囲気は、人が仕事をしない、または最低限の仕事だけをするように動機付けます。あるいは、たとえ不適切な行動であっても、何らかの行動を起こす必要があると感じて従業員が行動するきっかけを作ります。これは、彼らの扱いに対する罰として、あらゆる種類の不正行為につながる可能性があります。それは彼らの行動を正当化するものではありませんが、それを生み出した動機を示しています。」
無意識の偏見。雇用主が約束するものとして多様性の目標そして従業員の多文化化と多世代化が進み、これらの意図せず学習された固定観念が前面に出てきます。
エムトレインの調査によると、調査対象となった従業員の半数以上が、チーム内で人種、性別、世代の異なる5人以上の多様な同僚と働いていると報告しているが、経営陣の多様性はまだそこまで見ていない。
さらに、組織は従業員に自分の意見を表明し、「全力で仕事に取り組む」よう奨励する傾向が強まっていますが、職場では本来の自分でいられると強く同意すると回答した回答者はわずか 32% であると報告書は述べています。
この要素に関しては、認識することが重要な最初のステップです。しかし、意識するだけでは無意識の偏見の影響を軽減することはできません。ほとんどの従業員は、ロールモデリング、一貫した従業員評価、サポートタスクの平等な分担など、組織が無意識の偏見を軽減するために使用できるプロセスを理解していません。
社会的知性。これは、職場の社会的力学を認識し、交渉する能力であり、これらのスキルは従業員によって大きく異なります。エムトレインが調査した従業員のうち、自分の言葉や行動が周囲に与える影響を同僚が理解していると答えたのはわずか 46 パーセントで、同僚が部屋の雰囲気を正確に察知できると答えたのはわずか 23 パーセントでした。
調査によると、従業員の 86% が職場では共感が重要であることに強く同意したが、同僚から共感が見られることに強く同意したのは 42% だけだった。この研究では、従業員が同僚からの社会的知性のレベルが低いと感じると、信頼や尊敬のレベルも低下することも判明しました。さらに、従業員は安心して声を上げられなくなる可能性が低くなります。
既存の考え方。「何が敬意を持った行動であるかについての従業員の期待と認識は、人生経験によって決まる」と報告書は述べている。 「従業員の多様化に伴い、従業員の視点も多様化する可能性があります。」
従業員は経験や対立について異なる認識を持っており、多くの場合、自分たちの視点が正しいものであると考えており、対立や誤解が生じる可能性が大きくなります。彼らは、紛争を解決する方法について同様の多様性と先入観をもたらします。従業員に、異なる人生経験を持つ人々の間の重大な対立にどのように対処するかを尋ねたシナリオでは、大多数 (60%) が再度回答しました。後でマネージャーに何が起こったのか話し合うよう依頼しますが、26% は人事部または上級リーダーに相談したり苦情を言いに行きます。7% は何もせず、7% は就職活動や職場のチームの変更を検討します。
「健全な紛争解決スキルを教えることは、優秀な人材を維持するか失うかの違いを生む可能性がある」と報告書は述べています。
内グループと外グループ。ほとんどの人は、学生時代からの内部グループ、つまり派閥、人気のあるグループ、「it クラウド」を簡単に認識できます。職場では、人種、性別、政治的信念、その他の要因に基づいてこれらのグループが形成されることがあります。アウトグループの人々は、イングループのメンバーと比べて、マネージャーからの信頼やサポートが少なくなります。たとえば、調査対象となったグループ内従業員の 63% は、何かを報告した場合、経営陣がその苦情を真剣に受け止めてくれると確信していると回答しました。グループ外の従業員のうち同じ回答をしたのはわずか 40% でした。
これらのグループは、従業員の行動が同僚や同僚にどのように認識されるかにも影響を与えます。たとえば、嫌がらせ行為のビデオシーンを見せられたとき、加害者が権力者や社内集団の一員であると従業員が判断する可能性は低い、とヤンシー氏は言う。より疎外された外部グループのメンバーには、あまり共感や同情が見られなかった。
健全な紛争解決スキルを教えることは、優秀な人材を維持できるか失うかの違いを生む可能性があります。
「この調査により、特定の層が実際に二流の経験をしていることが証明されました」とヤンシーは言う。別個の扱いは、職場での異なる経験を法的に訴えられるレベルには達していないが、非常に微妙であり、それが積み重なると彼女は指摘する。
電力のダイナミクス。の使用マネージャーによる階層権力強制から影響、権限付与まで多岐にわたります。 「職場文化の健全性を理解する上で力関係が非常に重要である理由は、管理者が日々の活動、キャリアの進歩、他の従業員の生活について裁量権を持っているということです。不健全な状況で従業員が声を上げると、その結果が非常に重大なものになる可能性があるからです。」とエムトレインの報告書は述べている。
大多数の管理者は暴君ではありませんが、調査回答者のほとんどは、権限を理由に無礼な行為を免れる人は稀だと述べていますが、調査参加者の3分の1近くが、職場で最大レベルの対立を引き起こしているのは権力格差であると認識しています。暴君マネージャーよりも一般的なのは、無知なマネージャーです。上司の不適切な要求にノーと言えない可能性が高いと回答した従業員は 10 人中 3 人のみでしたが、従業員が断るのが難しいことを管理者は 5 人に 1 人しか理解していないと従業員は述べています。
「結果: 管理者は失敗したときに必要なフィードバックが得られず、従業員は他人から受け入れられない無礼な行動を容認する」と報告書は述べています。
特に個人的な文化的要因が 1 つ以上組み合わさった場合、権力関係は有害な方向に変化する可能性があります。マネージャーに権力はあっても社会的知性のスキルが弱い場合、従業員は不快感や過小評価を感じるかもしれませんが、影響を恐れて声を上げたがらない可能性があります。
電力のバランスが崩れると、組織にとってコストが高くつく可能性があります。
人材管理協会 (SHRM) の 2019 年 7 月の調査によると、労働者は文化とマネージャーが密接に結びついていると考えています。報告書、によると、職場文化が原因で仕事を辞めたアメリカ人従業員の 58% が、退職の主な理由は上司にあると述べています。 SHRM の報告によると、この売上高により、雇用主は 5 年間で 2,230 億ドルの損失を被りました。
規範と実践。これらは、職場での適切な行動とそうでないものを規定する、口頭および暗黙のルールです。意図的な肯定的な規範は、 の最も強力な予測因子です。健康文化そしてそれらは他の文化的指標からの悪影響を相殺できると報告書は述べています。規範と慣行は本質的に「ここで私たちが物事を行う方法」のガイドであると報告書は述べています。
「私たち人間は皆、それぞれ独自の考え方を持っています。私たちは皆、無意識の偏見、社会的知性の強弱、前職や経験からの既存の考え方を持っています。私たちはそれらすべてを職場に持ち込んでいます。それをバランスさせる方法は、強力な規範と実践を持つことです」とヤンシーは言います。
しかし、会社に強力な規範や慣行があると考えている従業員はわずか半数です。ヤンシー氏によると、報告書に含まれている125社のうち、最も健全な組織の従業員は、自社は強力な規範と実践に従っていると述べている。職場に強い規範があると感じている従業員のうち、75 パーセントが自分の組織は健全であると答えたのに対し、強い規範を感じていない従業員の 32 パーセントは、
しかし、強い規範がなければ、「それは真空です。基本的には誰の行動も文化を決めることができます」と彼女は言います。 「文化というものは存在しますが、それは意図的または積極的に設定されたものではありません。それは通常、組織の最悪の行動や最悪の要素によって作られるものです。」
強い規範は、リーダーのロールモデリング、トレーニング、スキル構築セッション、建設的なフィードバック構造、説得力のある変革ストーリーなど、さまざまな方法で構築できると報告書は述べています。
セキュリティ専門家は、セキュリティ部門の外であっても、組織内で目と耳として機能し、不正行為を報告することで、企業文化に影響を与えることができるとミルウィー氏は言います。これにより、名乗り出ることに抵抗があるマネージャーの直属の部下以外に報告する負担を分散することができます。
セキュリティ担当者は、組織の文化的ホットスポットがどこにあるのかを理解し、その問題に対処するために部門を超えた協力者として機能することもできる、と彼女は言います。
特に米国で急速に台頭しているホットスポットの1つは政治だ、と彼女は付け加えた。論争の多い選挙が目前に迫り、政治派閥の二極化が進む中、職場は緊張の高まりに直面する可能性がある。さらに、コロナウイルスのパンデミックにより、多くの従業員の長期的な財務計画が狂い、健康上の懸念が増大しています。これらは全体として、職場文化全体とセキュリティに影響を与える可能性のある爆発的な状況の要素であるとヤンシー氏は言います。
しかし、「医療のせいで、私たちは経済的にも社会的にも厳しいビジネス環境に直面しています。文化は、組織を前進させる舵となるか、有害であるかのどちらかです。つまり、舵がなく組織が空回りしているのです」とヤンシー氏は言います。
「前向きな点が一つあります」とミルウィーは言います、「雇用主が現在直面している課題は、新型コロナウイルス感染症(COVID-19)のパンデミック、彼らの文化を洗練する必要がある部分をリセットする機会を実際に作り出しています。」
「在宅勤務をしている従業員やまったく仕事をしていない従業員は、将来がどうなるかについて非常に不安や心配をしているかもしれません。私たちは時々、他の人が考えていることや感じていることを軽視する傾向がありますが、実際には、彼らの感情や考えは私たちとまったく同じです。」と彼は付け加えました。 「歩いている負傷者を撃ち殺すのではなく、思いやりと慈悲の心を示すことで、従業員を巻き込むことができ、職場にいても安心できるということを知らせることができます。それは、今日の状況において、他の何よりも企業文化に貢献することができます。」