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管理者が多様で包括的な職場を維持する方法
T最近、多様性は、活気のある職場を創り出し、イノベーション、生産性、競争力を推進するために不可欠な要素であるとますます見なされています。多様で包括的な組織文化を維持することによるプラスの効果と利点は数多くあり、それらは何年にもわたって持続します。これには、従業員の定着率の向上、組織の評判の向上、より幅広いアイデアやソリューションを生み出す労働力が含まれますが、これらに限定されません。
学術研究や、人材紹介会社やコンサルティング会社が実施した研究によると、ダイバーシティとインクルージョン (D&I) プログラムを導入した組織は、通常、そのようなプログラムを導入していない組織に比べて業績が向上することがわかっています。この結果は、組織の D&I 戦略が組織全体のビジネス戦略と一致している場合に最も顕著です。
この連携と D&I プログラム全体の制度化は、セキュリティ リーダーによって維持され、多大な支援を受けることができます。しかし、そのためには、セキュリティ リーダーは、組織に付加価値を提供しようとする他のすべてのプログラムだけでなく、セキュリティ戦略にも D&I の実践が組み込まれていることを確認する必要があります。
包括的なリーダーシップ
セキュリティ リーダーの役割は、一般的な管理業務と同様、常に進化しています。 1990 年代のリーダーシップは今日のリーダーシップとは異なり、20 年後にはさまざまな新しい形で異なっているでしょう。
今日の包括的なリーダーは勇気があり、優れた対人スキルと協力スキルを備えています。彼らの文化的知性は、自分たちとは異なる視点に対してオープンな考え方に反映されています。この考え方により、全員の声が反映されるやりがいのある職場環境を作り出すことができます。すべての従業員の強みを開発し、発揮することで、組織がより良い業績を達成するのに役立ちます。
多くの組織構造がよりフラットになり、より協力的になってきているため、包括的なリーダーシップは「将来性のある」リーダーシップ実践であると考えられています。将来的に包括性が無関係になるリスクは事実上ありません。むしろ、セキュリティ業界とビジネス界全体の両方において、時間の経過とともに価値が高まるでしょう。リーダーにとっての課題は、自分の経験と洞察を活用して、この明るい未来を促進する方法を見つけることです。
これは簡単ではないかもしれません。多様な組織や従業員、特に複数の世代の従業員がいる組織や従業員は、より複雑で管理が困難になる可能性があると主張する人もいます。そして一般に、インクルーシブな労働文化は有機的に発生するものではありません。それには努力、励まし、投資が必要です。
まず、現在および将来のリーダーへの投資は、多様性のある組織にとって不可欠です。ここで人事部門が重要な役割を果たします。人事リーダーは、ダイバーシティとインクルージョンをサポートする態度と行動を養うために、組織のさまざまなリーダーシップレベルに合わせてカスタマイズされたトレーニングの機会を支持することを検討する必要があります。効果的なトレーニングは、従業員が内省的に新たな視点をさらに発展させるのに役立ちます。
どんなにオープンマインドなリーダーであっても偏見は問題です。バイアスは、無意識かどうかに関係なく、理解、決定、態度に暗黙的に影響を与える態度または固定観念として定義されます。ほとんどの人は、偏見が自分の判断に影響を与えることに気づいていません。
しかし、トレーニングと内省は、リーダーが自分自身の中にある個人的な偏見や、組織内に存在する可能性のある一般的な偏見に気づくのに役立つかもしれません。どちらのタイプのバイアスも、組織内での包括性の実現の取り組みを妨げる可能性があります。
採用に関しては、善意のセキュリティ リーダーであっても、知らず知らずのうちに固定観念や偏見に基づいた思い込みをしてしまう可能性があります。これらの認知的障壁を特定するには、リーダーは自分自身に挑戦するか、同僚やチームから挑戦を受けて、なぜ特定の決定を下すのかを知る必要があります。また、セキュリティ チームの現状をより深く理解するために、マネージャーはセキュリティ従業員に職場についてどう感じているかを尋ねる必要があります。その会話を始めることで、リーダーは個人の行動やチームの多様性文化についてさらに知ることができるようになります。
リーダーが偏見を軽減できるもう 1 つの方法は、戦略的な採用プロセスを通じて行うことです。たとえば、採用担当者は性別に依存しない職務内容を使用することを決定する場合があります。履歴書審査プロセスにおいて人口統計上の特徴を隠す自動システムも使用される場合があります。このようにして、採用の決定は、候補者データによって検証およびサポートされる事前定義された職務基準に基づいて行われ、人口統計上の特徴が効果的に排除されます。
In addition, an applicant’s professional and educational background can be studied for evidence of diversity strengths—such as foreign language ability—that will help the firm build a multigenerational and multilingual security workforce.追加のステップとして、複数のインタビュー フィードバック ソースを使用して、さまざまな視点や外部の意見を求めることができます。多くの場合、面接プロセス中にさまざまな組織関係者を代表とする面接委員会を設置し、候補者を決定する際に彼らの独自の視点を考慮することが推奨されます。面接プロセス中に多様性の経験について的を絞った質問をすることも重要です。
意思決定におけるバイアスを軽減するために、セキュリティ リーダーは、行われている意思決定が伝統、好み、要件に基づいているかどうかを自分自身とチームに自問する必要があります。このようにして、マネージャーはビジネス慣行を調査し、その中にある暗黙の要因を発見する取り組みを主導することができます。守られているのに議論されない、えこひいきのパターンはありますか?伝統を盲目的に遵守するために決定が下されることがありますか?この種の考察と議論は、包括的な労働文化を推進する上で起こり得るあらゆる障壁を打ち破るのに不可欠です。
多様なチームの構築
あらゆるセキュリティ チームと組織にとって、可能な限り最高の人材を雇用することが重要です。ここ数年、失業率の低下と労働市場の逼迫もあり、人材の争奪戦が続いており、それは安全保障にもしばしば当てはまります。さらに、セキュリティ業界にはサイバースキルのギャップがあることがよく知られています。こうした理由やその他の理由により、セキュリティ人材の逼迫した市場は近い将来も続くことが予想されます。
多様性は、背景、年齢、性別、スキルセット、人生経験が大きく異なる人材にとって魅力的な職場を作り出すことで、この労働力不足を克服するのに役立ちます。このことを考慮すると、新しい採用の機会は、セキュリティ マネージャーに、バランスのとれた革新的なチームで多様な労働力を創出し、通常の似たような候補者のプールを利用する習慣から脱却する機会を提供します。たとえば、IT、プロジェクト管理、ビジネス運営、その他の職務など、セキュリティ以外の背景は、セキュリティのスキルや知識を構築するための優れた基盤となる可能性があります。
新入社員を評価できるもう 1 つの側面は、文化的適合性と文化的付加です。採用担当者は何年もの間、「彼らは当社の文化に適合するだろうか？」という質問を使ってきました。採用プロセスにおける重要な質問として。しかし、もう 1 つの質問も同様に重要です。「彼らは私たちの文化を広げ、より魅力的で他の新しい才能を歓迎するものになるでしょうか?」文化的な追加は、的を絞った目的のあるイノベーションの推進にも役立ちます。
セキュリティの求人広告には、このオープンさと多様性への欲求が反映されている必要があります。さらに、採用プロセスは無意識の偏見を制限するように形成することができます。たとえば、公平性と平等性を向上させるために、マネージャーはブラインド採用慣行や多様な面接パネルの使用を検討したい場合があります。もちろん、このような場合は、人事部門の指示を仰ぐことをお勧めします。
採用プロセスがどのようなものであっても、現代のセキュリティリーダーは、応募を待つのではなく、有望な候補者を特定して連絡を取る積極的な採用プロセスの維持に時間と労力を投資する必要があります。こうした取り組みは、プロフェッショナルな人脈作り、有意義な関係構築、ソーシャルメディアの活用、そして組織プロセスの最新化を支援するために技術に精通した若い従業員を採用することによって、より容易になります。このアプローチには付随的な利点もあります。従業員のさまざまな強みを活かすことができ、その結果、進化する脅威の状況と急速に変化するテクノロジーに対する理解が深まります。
包括性の維持
多様性とは、単に外に出て多様な人々を雇用することだけを意味するものではありません。また、これらの従業員に自分が受け入れられていると感じてもらい、維持し、経験の成長に応じて昇進する機会を提供することも必要です。このことを念頭に置き、セキュリティ リーダーは、人材の発掘、育成、維持、昇進を目的としたダイバーシティ プログラムを実装する際に、多面的なアプローチを使用する必要があります。
包括性をサポートするリーダーシップのコミュニケーション習慣を維持することで、これらの目標の達成に向けた強力な一歩を踏み出すことができます。たとえば、セキュリティ マネージャーは、選ばれたメンバーだけでなく、チームのすべてのメンバーとコミュニケーションをとることで、透明性を高めることができます。その主な目標の 1 つは、あらゆる意見が尊重されるオープンな双方向のコミュニケーション文化を作り出すことです。
この目標の達成を支援するために、セキュリティ リーダーは、人々がテーブルにもたらす独自性を受け入れ、どのような視点や声がまだ聞かれていないのかを常に自問する必要があります。従業員には、自分の地位や帰属意識を脅かすことなく、反対意見を表明したり、凝り固まった考え方に異議を唱えたりする機会とスペースが常に与えられるべきです。
さらに、障害を包括する機能的な環境を構築するという取り組みと、その取り組みを組織全体に伝えることが、包括性を維持するための鍵となります。
たとえば、組織の人事方針には、組織が障害のある人々の機会均等と専門能力開発を促進することが記載されている場合があります。さらに、組織環境は障害を包括するように設計できます。組織が後援するプログラムは、障害を持つ求職者が企業内で利用可能なキャリアの機会についてさらに学ぶのに役立ちます。
柔軟な勤務スケジュールのオプションを提供することも、包括的な職場への魅力的な一歩です。柔軟なスケジュールのオプションは、若い従業員や通勤時間が長い従業員に特に高く評価されています。また、幼い子供がいて、家族を無視することなくキャリアの勢いを維持したいと考えている従業員を維持するのにも役立ちます。これは、仕事と私生活がますます結びつきつつある今日の環境では特に重要です。
メンタリングは包括性もサポートします。メンタリングは、新人研修中に新入社員に提供されるだけでなく、キャリアの向上に関心のあるすべての従業員に継続的に提供される必要があります。継続的なメンタリングサポートは、従業員が組織から評価されているという自信を高めることができ、従業員が潜在能力を最大限に発揮できるように支援します。さらに、メンタリングは、世代交代と知識の伝達を予測する上で重要な役割を果たし、同時にセキュリティ管理者が従業員が快適ゾーンを離れ、新しい困難なタスクに責任を負う取り組みをサポートするのにも役立ちます。
セキュリティ奨学金とインターンシップの機会は、多様性と包括性を促進する別の方法を提供します。これらの機会により、過小評価されているグループが経験を共有し、より広範なセキュリティ チームとそのサービスに対して潜在的な価値を証明する機会が得られる可能性があります。
最後に、模範を示すことが重要です。セキュリティリーダーは、多様性の擁護者を指名するか、自らがその擁護者になることを決意する必要があります。チャンピオンとして、リーダーは言葉と行動が一致していることが不可欠です。組織の豊かな多様性文化への意識を高めるために、ゲスト スピーカー、イニシアチブ、成功事例をすべての管理レベルおよび部門にわたって宣伝することに熟達している必要があります。
文化は王様
ダイバーシティ プログラムのような価値実現イニシアチブの開始時には、組織の多様性を数値化してから、新しいダイバーシティ プログラムを作成して改善すると約束しようとする傾向がよくあります。しかし、「新しいプログラム」に焦点を当てるのは見当違いかもしれない。別個のダイバーシティ プログラムの作成はドライバーと献身的なスポンサーがいる場合にのみ機能し、多くの別個のプログラムは長続きしないと主張する人もいます。
代わりに、すべての組織プロセスに多様性を組み込む方が通常ははるかに優れており、従業員が組織に独自に溶け込み、本当の自分でいられる包括的で多様性のある環境が作成されます。このタイプの統合は、当該のセキュリティ部門内で行われる必要があります。
たとえば、ある従業員が、攻撃的で健全な職場関係を損なう可能性があると合理的に認識される可能性のあるコメントをしているとします。競合解決の訓練を受け、チーム コーチングに熟達していれば、セキュリティ マネージャーは多くの場合、これらの会話をより良い、より包括的な方向に導くことができます。
さらに、包括的なマネージャーは、問題のある会話が起こりにくい環境を積極的に作り出すことに集中できます。 1 つの方法は、文化的、教育的、その他の違いを持つチーム メンバーがグループで協力し、異文化間の能力を生み出すプロジェクトに取り組むのを支援することです。
仕事以外でレクリエーション活動や楽しい交流を計画することも、コミュニケーションと、包括的な文化を維持する健全な関係の構築を促進します。人によって動機が異なるため、マネージャーは個々のチーム メンバーが何を重視しているかにも注意を払い、それに応じて管理スタイルを調整して、さまざまな種類の従業員を動機付け、関与させる必要があります。
たとえば、従業員に意思決定の機会を増やすなどの参加型リーダーシップ手法を使用するセキュリティ リーダーによって動機付けられる従業員もいる一方で、明確な命令を与える専制的なリーダーシップ アプローチを好む従業員もいます。
セキュリティ チーム全体での合同ランチや学習イベントなど、チームビルディングに重点を置くことで動機付けられる人もいます。
文化が多様性と包括性を維持するための重要な要素であり続けることをリーダーが理解している組織にとって、この種の焦点はビジネスを行う生産的な方法となっています。企業は多様性を重視して雇用することを目指しているかもしれませんが、その企業文化が順応性を促進し、報奨し続けることがないよう注意する必要があります。
ダイバーシティとインクルージョンに伴う変化は、セキュリティ管理者にとって最初は圧倒されるかもしれません。しかし、多様性のさまざまな側面についての理解が進むにつれ、より多くの関係者が、セキュリティ機能をより多様にすることで、セキュリティ機能の回復力も向上し、不確実性への対応力も向上することに気づくでしょう。
もちろん、組織の文化、業務、プロセスに多様性を組み込むことは、一夜にして実現するものではありません。これは、時間と忍耐を必要とする、持続可能で将来性のある組織構造への道の旅と見たほうがよいでしょう。セキュリティ リーダーは、課題と調整に段階的に取り組み、模範を示して組織文化を形成する必要があります。これは、従業員、経営陣、利害関係者、投資家にとって戦略的に有益であることが証明されます。
CPP の Alexander T. Zippel は、経営管理に豊富な経験を持つ上級セキュリティ専門家です。ドイツポスト DHL グループに入社する前は、Total S.A. Group の子会社で国際セキュリティ管理を担当していました。彼の専門的な経験には、セキュリティ、事業継続性、戦略的リスク管理に関して組織に長年アドバイスしてきたことが含まれます。
