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シナリオ分析を使用して不確実な時代に対処する方法
組織内のあらゆる意思決定は、ある程度の不確実性の下で行われます。
多くの場合、リーダーは予想される出来事と、それに対応して何が起こるかについての最良の場合と最悪の場合の予測に基づいてこれらの決定を下します。これらの予測が実際に当たるかどうかは、決定が行われた時点では不明です。
多くの研究により、さまざまな程度の不確実性に直面して意思決定を下すリーダーの能力が組織全体の成功の鍵であることが明らかになりました。そして、この種の意思決定が成功するのは、単一の柔軟性のないソリューションへの取り組みから生じることはほとんどありません。
セキュリティ管理者が知っているように、組織は不確実な世界で活動しています。企業内での立場に応じて、不確実性に影響を与えるさまざまなビジネス上の脅威には、規制や政策のリスクが含まれる場合があります。経済成長が遅い。利益の圧力。知的財産の損失を含むサイバー脅威。金利や資本市場へのアクセスを含む流動性の問題。テロ;政府の崩壊。以前の危機による風評被害。才能を引き付けたり保持したりすることができない。パンデミックや自然災害。テクノロジーや新しいプロセスを含む破壊的イノベーション。
これらの不確実性を考慮すると、どの組織にとっても避けられない将来の方向性がないことは明らかです。広範囲にわたる潜在的な結果が発生する可能性があり、予期せぬ出来事やランダムな出来事が発生する可能性があります。しかし、これはすべての予測努力が無駄であるという意味ではありません。ビジネスの世界はダイナミックで競争が激しく、外部環境によって変化の必要性が高まることが多いため、組織は不確実性を管理する能力を磨く必要があります。したがって、特に準備、拡大の可能性、および戦略的計画の理由から、将来の可能性に取り組むことが極めて重要です。
多くの企業の一般的な予測手法には、環境スキャンとモニタリングが含まれます。この情報収集プロセスには、変化を追跡し、イベントを解釈して競争環境の状態を判断することが含まれます。この実践では、競合インテリジェンス (年次報告書、市場分析、メディア レポート、ベンチマーク、ベスト プラクティスのレビュー、インタビューなどのオープンソース情報) を使用して、競合他社や他の企業がどのような成果を上げているのか、そしてそれが組織の将来の決定にどのように影響するのかを確認します。
必要な柔軟性を提供し、組織が不確実性を交渉するのに役立つもう 1 つの意思決定ツールは、シナリオ分析と呼ばれる正式なプロセスです。
シナリオ分析とは何ですか?
シナリオ分析は、不確実性を軽減し、望ましい結果を達成する可能性を最大化することを目的として、将来のさまざまな出来事に対する対応を作成する方法です。このプロセスには、人、時間、お金の投資が必要です。管理者がシナリオ分析を使用して、組織が全体的なリスクを軽減し、その価値を最大化できるように実行可能な行動方針を決定または考案する際にも、想像力が働きます。歴史的に、シナリオ分析は第二次世界大戦中の軍事計画から生まれました。戦争中、それはさまざまな未来について具体的な説明を提供する手段でした。変数を要約および合成して、起こり得るそれぞれの将来について一貫した全体像を作成します。それぞれの将来に伴う複数の異なる選択肢を示唆する。さまざまな対応や解決策を検討することで、望ましい結果が得られる可能性が高まります。
経済史家によると、このシナリオは戦後のビジネス界で初めてシェル石油会社が石油価格の変動性と消費パターンを評価するために使用したもので、その結果、資本投資が最もよく予測される財務収益をもたらす分野に移されることになったという。この実践は急速に広がり、シナリオ分析は現在、ほとんどの業界の企業で使用されています。
それはビジネスの世界を超えて広がりました。シナリオ分析は、都市および郊外の成長を予測するための都市計画、可変条件に基づいて設計を作成するための工学、および研究結果の仮説を立てるための科学で使用されます。一部の政治キャンペーンでは、投票パターン、投票率、世論調査結果、潜在的な人口動態の変化などの変数を分析することで、勝利への可能性のある道筋を探るためにこれを使用しています。シナリオ分析を行う際、望ましい結果に到達するためのさまざまな方法を検討することによって、特定の将来の不確実性とそれに対応する現実が評価されます。これには、事業運営の長所と短所などの内部能力と、ビジネス環境における既存および将来の機会と脅威などの外部要因を評価する必要があります。
シナリオ分析は、意思決定を成功させるための 1 つの正確な道筋を明らかにするものではなく、また、過去のデータ パターンや過去の観察結果が将来も再現されることを前提とするものでもありません。このプロセスによってすべての不確実性が解消されることはなく、将来を予測するものでもありません。
その代わり、このプロセスがうまく行けば、将来の発展や転換点の可能性が数多く明らかになり、望ましい結果に至るまでのいくつかの代替手段が示されます。これにより、何がもっともらしくて真剣に受け止められるべきか、何がそうでないかをより明確に理解できます。結局のところ、それはさまざまな未来やさまざまな結果を記述することです。この分析の結果、イベントに応じて、本質的に戦略的 (計画された行動) または戦術的 (即時対応) のいずれかの意思決定を事前に行うオプションが得られます。セキュリティ管理者がいつ、どのようにシナリオ分析を使用するかを示す基本的な例を見てみましょう。
比較の動き
石油化学産業のリスク管理者はプラント管理チームから相談を受け、差し迫った運用上の問題により、大型貯蔵タンクを現在問題のある場所から少し離れた別の場所に移転する必要があると言われました。複雑さと発生する可能性のあるコストを考慮すると、この作業は決して小さなものではありません。タンクの大きさから、移動するには小型クレーンが必要であることがわかります。
最初、運用担当者はタンクをクレーンで移動することを勧めました。しかし、セキュリティ マネージャーは、その最初の推奨事項に基づいて進めるのではなく、運用管理および財務管理の代表者と協力して、シナリオ分析を主導します。望ましい結果は、最小限のリスクと最小限のコストでタンクを移動することです。
分析により 3 つのシナリオが生成されます。1 つ目は、当初提案されていたように、クレーンを使用してタンクをある場所から別の場所に移動することです。 2 つ目は、タンクを解体してパーツごとに移動し、新しい場所で再構築することです。そしてその 3 は、タンクの周囲にプールを構築し、それを新しい場所に浮かべることです。
各オプションは、独自の変数セットと、リスク、コスト、スタッフ時間、潜在的な危険などの比較評価を示します。分析後、3 番目のフロート オプションが選択されます。
前に述べたように、当初はそれが最善の選択肢であると思われたため、作戦ではクレーンの選択肢を推奨していました。しかし、シナリオ分析により、3 番目のオプションを選択するさまざまな理由が明らかになりました。クレーンで移動するよりも水上で移動するほうがリスクが低い。特に解体オプションと比較して、より迅速な操業復帰が可能です。
誤った分析の事例
シナリオ分析は成功を予測するものではありません。前の例では、タンクを浮かせるという選択は依然として最終的に失敗する可能性があります。ただし、シナリオは管理者が既存の制約や不確実性の中で何が可能かを予測するのに役立ち、これにより成功の可能性が高まります。しかし、マネージャーや幹部は、シナリオ分析が不確実性を排除するものではなく、管理するものであることを必ずしも理解していないことがあります。これらのケースの中には、企業が複数の変数を 1 つの時点、イベント、または結果に絞り込むことで将来を予測しようとする場合があります。残念ながら、彼らはさまざまな可能性のある未来につながるすべての出来事を説明することができません。また、彼らは、必然性を誤って仮定し、将来の 1 つの予測に基づいて戦略的な決定を下すこともあります。
単一点分析を使用したシナリオ予測の誤った使用の最も注目に値する例の 1 つは、非常に成功した有名な企業である International Business Machines Corporation (IBM) によるものでした。単一点分析に基づいて、IBM は 1980 年代の 10 年間に 295,000 台のパーソナル コンピュータ (PC) の販売を予測しました。その後、IBM はパーソナル コンピュータの開発から完全に撤退するという戦略的決定を下しました。同社はマイクロプロセッサをインテルに委託し、オペレーティング システムをマイクロソフトに委託して、メインフレーム コンピューターの開発に注力しました。
単一点予報は外れました…控えめに言っても、わずかに外れました。偶然にも、1980 年代には約 2,500 万台のパーソナル コンピュータが販売されました。これは IBM の予測の約 85 倍です。この単一点の予測とその後の同社の行動方針は、今日に至るまで重大な影響を及ぼしています。 IBM は著名なクラウド サービスおよびソフトウェア会社ですが、パーソナル コンピューターを販売していません。
そして、単一点予測を通じて不確実性を低減しようとする無謀な試みを行ったのは IBM だけではありませんでした。単一点予測が非常に危険である理由の 1 つは、現在の競争的なビジネス環境が第二次世界大戦前のどの時期よりも不確実であることです。過去 10 年間のビジネス予測に関する調査分析では、通常、2 年間の予測でさえ、比較的限られた特定の期間内での市場の変化を捉えることができないことが判明しています。ビジネス環境はなぜこれほど不確実なのでしょうか?その主な理由は、テクノロジーの進歩とイノベーションのペースにより、情報量が増加し、知識の質が向上し、グローバル化によって時間と距離が短縮されたためです。その結果、企業は競争の激化に直面し、市場はかつてないほど流動的になっています。
こうしたビジネス上の不確実性は、セキュリティ分野にも課題をもたらしています。
サイトプランのセキュリティ
さまざまな地理的領域にわたる新しい製造工場のセキュリティ計画の作成を担当するセキュリティ管理者を想像してみてください。前進するために、セキュリティ部門はサイト開発の準備としてシナリオ分析と計画を実施しました。分析には、犯罪やリスクの危険など、さまざまな外部要因に基づいたさまざまなセキュリティ ニーズが含まれています。また、利用可能なスタッフ時間、既存のスキルセット、その他の価値要素など、さまざまな内部要因も含まれます。それぞれの計算における最終目標は、現場の人々と資産を最もよく保護する方法を決定することでした。
シナリオ分析の結果、最初のプラントには 1 つのサイトが最適に機能する可能性が高いことがわかりました。この新しい工場の場所で部門横断的な開発チームと協力して、セキュリティ マネージャーは別の分析を実施しました。マネージャーは、潜在的な犯罪やリスクにさらされる可能性などの要因を再度評価し、さまざまなベンダーと協力してコストと必要なサービスを評価しました。新規事業展開に向けた準備が本格的に始まりました。
しかし、新しい敷地に対する減税に関する同社と地方政府当局者との交渉が決裂し、その計画は頓挫した。そのため、規制や税制などの一般的なビジネス環境の不確実性により、同社は他の選択肢を検討する必要に迫られました。開発チームの新工場の代替地は、犯罪が多く危険にさらされる地域にありました。ただし、セキュリティ マネージャーはすでにシナリオの計画と分析に取り組んでいたため、代替サイトについてさらに深く掘り下げ、その他のさまざまな肯定的な特性を考慮に入れることができました。最終的に、同社は分析に基づいた決定を下し、代替サイトの選択と、そのサイトのより大きなセキュリティのニーズを満たし、人々と資産の保護という望ましい目標を達成する計画の策定につながりました。
シナリオの作成
上記の敷地計画の例は、徹底的なシナリオ分析の価値の一部を示しています。ここで、マネージャーがどのようにシナリオを作成できるかに焦点を当てて、プロセス自体を詳しく見てみましょう。
シナリオ分析プロセスは、多くの変動部分があるため、複雑な作業です。シナリオを作成する目的は、組織が運営しなければならない可能性のある将来の条件の範囲を把握することです。シナリオは将来のさまざまな状況を定義し、時間軸が拡大するにつれて将来の不確実性も変化します。スケジュールが短縮または狭められると、不確実性の数は減る可能性がありますが、より迅速な決定を求める圧力が高まる可能性があります。
シナリオ作成における最初の重要なステップの 1 つは、それぞれの不確実性の次元と限界を特定するために質問することです。セキュリティ管理者の場合、その地域に存在する犯罪の種類や、その犯罪がセキュリティを提供するために必要なプログラムやシステムのコストにどのような影響を与えるかについての質問が含まれる場合があります。しかし、セキュリティが運用の複雑さやビジネスの収益性にどのような影響を与える可能性があるかも調査する可能性があります。
このプロセス中によくある危険の 1 つは、管理者が過去の経験に基づいて思い込みをしてしまうことです。残念ながら、これまでの経験に基づく決定要因は時代遅れであるか、もはや適用できない可能性があります。これを防ぐには、管理者が質問に対して先入観を提出する必要があります。これらの仮定が間違っていたらどうなるでしょうか?場合によってはそうなるでしょう。反対の意見は重要です。悪魔の代弁者をプレイすることは、シナリオを構築する際に有益です。
たとえば、いくつかの著名な企業による危機管理を見てみると、危機を織り込んだシナリオを構築する必要性を示唆した悪魔の代弁者からどこで利益を得たのかがわかります。不十分な危機管理の影響は明らかです。 1999 年のコカ・コーラ史上最大の製品リコールから 2010 年のディープウォーター ホライズンの爆発まで、危機に直面している企業は、さまざまな未来を概念化できないために、壊滅的な業務運営やコミュニケーションの失敗に見舞われていることがわかります。 1982 年のタイレノール危機への対応が長年、危機管理の黄金律と考えられてきたジョンソン・エンド・ジョンソンでさえ、2010 年に自社の製造環境で汚染された製品を回収しようとして失敗しました。 J&J にとって、悪魔の代弁者は、過去の成功にもかかわらず、1982 年の危機とは異なり、製品汚染が自社の責任によるものである場合には、別のコミュニケーション戦略など、別の対応計画が必要になる可能性があると示唆したのかもしれません。
シナリオ構築におけるもう 1 つの重要なステップは、必要なシナリオの数を決定することです。一般的な一連のシナリオには、通常、最良のケース、最悪のケース、およびその中間の 1 つまたは 2 つのケースが含まれます。すべてのシナリオでトレードオフが発生しますが、トレードオフによって望ましい結果が得られる可能性がなくなるわけではありません。
シナリオの数が確立されたら、次の重要なステップには、各シナリオ内の確率を決定すること、つまり何が可能性が高く何が可能性がないかを把握することが含まれます。見出しから抜粋した例を使用しましょう: ボーイングと 737 MAX。
2件の墜落事故とジェット機の運航停止を受けて、同社は将来を見据えて製造のペースを落とした。しかし、それは何でしょうか？ジェットの修理？生産の遅れが続いていますか?競合他社による売上の損失?これらは主要な質問の一部であり、そのすべてが非常に異なる未来を示しており、最高の戦略レベルでシナリオ分析をどのように使用できるかを示す痛ましい例を提供しています。
確率の低いシナリオは最悪の選択肢かもしれないが、それは無視すべきという意味ではない。複数のシナリオがあることは貴重であり、最悪のシナリオであっても、比較オプションに関する重要な情報が得られます。目的は、できるだけ多くの不確実性を評価して対処することで、意思決定の指針となるようにすることです。
買収のデューデリジェンスチームのメンバーを務めたセキュリティマネージャーを例に考えてみましょう。チームは、複数拠点を構える企業の買収予定を検討し、その買収が会社にとって戦略的に意味があるかどうかを評価する必要がありました。
実施された複雑なシナリオ分析には、デューデリジェンス チームに加え、部門横断的な開発チーム全体の関与が必要でした。分析には、売上を損ない、従業員の雇用と維持に影響を与え、コストを増加させる可能性があるリスクとセキュリティの危険性に関する具体的な質問が含まれています。シナリオを分析した後、同社は分析に基づいて、拠点数を減らす交渉を行うことを決定しました。これにより、個々のサイトの全体的なセキュリティ レベルが向上します。この決定により、セキュリティとリスクの財務状況が改善され、以前の予想よりも高い収益を獲得できるようになりました。したがって、シナリオ分析により、セキュリティが向上し、ビジネス上の意思決定が向上しました。また、セキュリティ マネージャーとスタッフが貴重なビジネス洞察力を発揮できるようになりました。
シナリオの力
4 つの機能により、シナリオ分析は不確実性を理解し、ビジネス上の意思決定を行うための特に強力なツールになります。
まず、これらの思考実験は、望ましい結果につながる可能性のある一連の出来事に裏付けられた、考えられるさまざまな結果を展開することによって思考を拡張します。心理学者によると、これは、未来が過去に似ていると期待したり、変化が徐々にしか起こらないと期待したりする一般的なバイアスを打ち消すのに役立つため、特に価値があります。シナリオは、新しい予想外の方法で物事が急速に良くなったり悪くなったりする可能性があり、その理由を実証することで、将来に起こり得るさまざまな可能性への備えを向上させます。第二に、これらの分析は、アイデアの自由な流れを阻害する可能性がある集団思考から保護するのに役立ちます。ビジネス会議では、その場にいる最高位の人の言うことに同意することがよくあります。これは特に階層構造の企業に当てはまります。従業員は、自分の意見を述べる前に最上級の経営陣が意見を述べるのを待ちますが、それは魔法のように経営陣の意見を反映することがよくあります。シナリオを使用すると、企業はいくつかの確立されたオプションを提供することでこの罠から抜け出すことができ、それが逆張り思考の「政治的安全な避難所」として機能します。
第三に、大企業では通常、強い現状維持バイアスが存在します。シナリオは、現状に基づく仮定がもはや当てはまらないかもしれないときに、従来の常識に挑戦するのに役立ちます。プロセスに代替手段を組み込むことで、現状から逸脱するための脅威を軽減する方法が提供されます。
第 4 に、シナリオは、自然災害、パンデミック、テロ、活発な銃乱射事件、ランサムウェアなど、世界経済で最近見られた種類の極端な出来事に対処するのに特に役立ちます。シナリオ分析により、経営陣は、単一の予測の誤った確実性と、混沌とした時代にしばしば起こる混乱した麻痺との間で方向転換することができます。適切に実行すると、望ましい結果が得られる可能性を最大化する確率の高度な理解に基づいて戦略を立てることができます。
結論
全体として、シナリオ分析により、セキュリティ管理者は「次の結果が現れるためには何が真実である必要があるでしょうか?」と尋ねることになります。このプロセスには多くの副次的な利点があります。物事が急速に良くなったり悪くなったりする可能性があり、その理由を実証することには、将来に起こり得るさまざまな可能性への備えが高まるという当然の副作用があります。この分析により、組織は、ポジティブな意味でもネガティブな意味でも、会社の将来に大きな影響を与え、それを形作る可能性がある主要な変数をより深く理解できるようになります。最後に、シナリオ分析は、セキュリティ リーダーにビジネスの洞察力を活用し、組織が不確実性を乗り越えて目的を達成するのに役立つ戦略的洞察を生み出す機会を提供します。鋭い洞察力が必要とされるこの不確実な時代において、これは決して小さな貢献ではありません。しかし、セキュリティ専門家がシナリオ分析にどの程度効果的に貢献できるかは常に状況に依存し、単にセキュリティだけでなくビジネスそのものについても、その専門家が持つ知識、スキル、能力によって制限されます。
Christopher Walker、DBA (経営学博士) は、経営開発コンサルタントであり、カジノサイト International の長年の会員です。ウォーカー氏は、ハイレベルな財務調査を担当していた元法執行官で、フォーチュン 50 企業の数十億ドル規模の部門でグローバル セキュリティの責任者を務めていました。彼はノースイースタン大学の戦略の元主任教授であり、IE/カジノサイト プログラム「セキュリティ専門家のための効果的な管理」を作成しました。
