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よくある解雇の間違いを避ける方法
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2009 年の映画「」」と、若い人事幹部がビデオ通話で「ネッド」という名前の男を解雇する方法を同僚に教えています。ネッドの解雇は現実のものではありません。代わりに、幹部はこの困難なプロセスがいかにスムーズに進むかを示すことを目指しています。
「『あなたは解放された』という言葉を聞くのは決して簡単なことではありません」と彼女はネッドに言い、「これまでに帝国を築いたり、世界を変えたりした人は、今あなたがいる場所に座っています。」
彼女はネッドに、「これは、あなたを満たしてくれる新しい仕事に就くためのプロセスの最初のステップです」と約束し、「パニックは誰も助けにならないから」と机上の持ち物を集め、帰るときは誰にも話さないようにネッドに指示しました。
ネッドは冷静に「分かりました」と答えた。 まるでそれが本当に起こるかのように。
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計画の欠如。経験不足。トレーニング不足。ありきたりな慰めの言葉。守れない約束をする（ネッドを達成するための「新しい仕事」など）。これらは、企業のリーダーが人員削減を計画し、実行する際に犯しやすい間違いの 1 つです。そして、不景気への懸念とインフレへの懸念が多くの企業で人員削減に拍車をかけているこの時代、経営陣がこれらの解雇にどのように備えるかは、顧客、顧客、取締役会、潜在的な応募者、そして残留する労働者に影響を及ぼす結果をもたらすだろう。
「解雇を適切に処理する上で、経営幹部は重要な役割を果たします」と、ノースカロライナ州シャーロットに本拠を置くソフトウェア会社 isolved の最高人事責任者、エイミー モッシャーは言います。
モッシャーは自ら人員削減を実施し、解雇に適切に対処する方法について幹部にアドバイスしています。 「従業員を一時解雇することが最善の行動であることを保証するだけでなく、事後も事業の継続性と信頼を維持する上で重要な役割を果たします。」と彼女は言います。
代替案を検討する
多くの場合、企業のリーダーは財務上の圧力を軽減するために人員削減を急いでいます。
「人員削減が最初に頭に浮かぶべきではありません」と、ペンシルベニア州ピッツバーグに本拠を置くPGHRコンサルティングの社長であり、解雇を計画している経営陣のアドバイザーであるSHRM-SCPのフィリス・G・ハートマン氏は言う。 「私が（指導者たちに）言いたいのは、『ほら、これをやるなら、問題がないわけではない。だから、やるなら、すべての選択肢を検討したことを確認して、正しくやるようにしましょう。なぜなら、正しくやらないと、悪影響が出る可能性があるからです。』
ジェフ・コルビン、幸運'の上級編集者であり、数冊の本の著者大量解雇には通常、離職者に対する退職金や福利厚生という当面の価格を超える「隠れたコスト」が伴うということ。研究者らによると、それらには、組織知識の喪失、プロセスの混乱、残りの従業員の生産性と士気の低下などが含まれます。
「困難な時期や次の四半期の収益が危機に瀕しているとき、レイオフは魅力的だ。しかし、それは短期主義の罠かもしれない」とコルビン氏は書いた。 「従業員の削減を検討するCEOが増えるにつれ、大局的に見て、解雇に対する長期的な主張のほうが説得力があるのかどうかを疑問視するのは当然だ。」
財務上の圧力が最終的に人員削減につながるのであれば、経営陣は従業員を解雇する前に模範を示す必要がある、とエレクトロニクス業界の業界団体 IPC インターナショナルの社長兼 CEO であり、近刊の本の著者であるジョン W. ミッチェル氏は述べています。
「コストを管理する必要がある場合、最初のステップは経営陣が給与を削減することです」とミッチェル氏は言います。 「これは人員削減の必要性の数か月前に行われ、組織全体で共有されるべきです。そうすれば、従業員は上から下まで全員がゲームに参加する必要があることを理解できます。」
さらに、CEOは、人員削減が始まるずっと前に、人員削減が検討されている可能性があることを労働者に発表すべきだと彼は言う。優れたリーダーは、会社の財務と将来の見通しについて十分に洞察力があり、それが選択肢として必要なのかどうか、いつ必要なのかを判断する必要があるとミッチェル氏は指摘します。人材を失うことを恐れるリーダーにとって、従業員の仕事が安全であることを保証するのは魅力的かもしれませんが、守れないと分かっている約束をすることは経営幹部の信頼を損なうだけです。
正確なカットを行う
通常、退職すべき従業員の特定は、多くの場合人事や法律顧問の助けを借りながら、リーダー層から始まります。モッシャー氏によれば、このレベルであれば、経営陣は当惑して多額の費用がかかる訴訟につながる可能性のある間違いを回避できるという。
まず、彼らはビジネスを戦術レベルで検討する必要があります。従業員が生み出す収益と比較した従業員あたりのコストはいくらですか?残った従業員はビジネスのために生産するために必要なものを持っていますか?
「間違った人材や役割が再編されたり解雇されたり、財務上の影響がビジネスの目標と一致しない場合、間違いが発生する可能性があります。」とモッシャー氏は言います。
企業がこれまで人員削減の際に使用してきた経験則の 1 つに「後入れ先出し」があります。これは、業績に関係なく、新入社員が最初に解雇されることを意味します。しかし、これは間違いである可能性がある、とペンシルベニア州フィラデルフィアのブキャナン・インガソル・ルーニー弁護士のジョージ・モリソン氏は言う。
「最後にいた人を解雇するのはそれほど簡単ではありません。それが特定の保護カテゴリーの労働者に異なる影響を与えるかどうかを分析する必要があります」とモリソン首相は言う。 「そして、パフォーマンスを把握するのはそれほど簡単ではありません。年の時期やパフォーマンス評価がいつ実施されるかによっては、[リーダー] は現在の従業員のパフォーマンスについて適切な情報にアクセスできない場合があります。」
ハートマン氏は、指導者が保護されたクラスの人々を、それと気づかないうちに排除する場合、「苦情を申し立てる準備をしていることになります。今日では、誰かが Google で『苦情を申し立てるにはどうすればいいですか？』と検索するのは非常に簡単です。詳細や手順はすべてそこにあります。」
コミュニケーションの落とし穴
レイオフが避けられない場合、それについてできるだけ透明かつ人道的な方法で伝えるには、経営幹部であってもトレーニングが必要になることがよくあります。ごまかしや混合メッセージはオプションではありません。
ハートマン氏は、数年前、ある会社で新しいリーダーが全社会議のために全国から従業員を本社に招集し、そこで CEO が組織のビジョンと組織がどのように将来に向かって進むのかについて話し合ったということを思い出します。その後、数名の従業員が人事部と 1 対 1 で呼び出されて解雇されました。
「それはまずい」とハートマンは言った。 「あなたは、将来についてのこの荒々しい会合に人々を招待し、その後『しかし、あなたは私たちと一緒に来ない』と言っています。私にとって、それは意地悪に見えました。そして、私はまだそのことで怒っている人を何人か知っています。それは共感を示すのに不十分です。」
メリーランド州ロックビルに拠点を置く Expand HR Consulting の創設者兼マネージング コンサルタントである Stacey Berk は、取締役会や幹部に人員削減 (RIF) についてアドバイスしています。彼女は、多くの組織がレイオフをうまく管理しているのを見てきましたが、レイオフが誤って処理される場合、「通常、それは CEO が自分のやり方で邪魔をするからです。」
「彼らは間違った意思決定をすることを恐れ、正しいデータを分析せず、その影響や副次的影響を予測していません」と彼女は言います。 「時には、彼らは単に下手なリーダーである場合もあります。また、他の場合には、それは実際に他者に対する思いやりの欠如です。」
バーク氏は、解雇される従業員に通知する前に、従業員が解雇を知る約8時間前にSlackへのアクセス、電子メール、その他の社内コミュニケーションを無効にした大手テクノロジー企業のことを思い出した。
「それは混沌としており、その過程には職を失う人々への共感が欠けていました」と彼女は言う。 「大企業では、RIF やレイオフが計画されている場合、[リーダー] は従業員に直接通知するという標準的なベスト プラクティスを無視することがよくあります。これは従業員と人事担当者の比率が原因である場合もありますが、単に優先事項ではない場合もあります。」
期間中Twitter の大規模な人員削減11 月、解雇された従業員は、ロボット型の社内メモを通じて、ソーシャル メディア プラットフォームでもう働けないことを知りました。
ミシシッピ州に本拠を置くユナイテッド・ファニチャー・インダストリーズの従業員約2,700人は、感謝祭の数日前、11月21日の真夜中直前、ほとんどが寝ている間に社内メールで同じ運命を知った。
ハートマン氏は、このような人員削減のアプローチはいくつかの理由のいずれかで行われているのではないかと疑っていますが、そのすべては訓練によって対処できる可能性があります。おそらくリーダーは、ほとんどの人が電子メールやテキストメッセージに慣れているため、この方法で解雇を伝えても大丈夫だと信じているのでしょう。あるいは、リーダーが悪いニュースを伝えたり、部下に伝えさせたりすることに不快感を感じているのかもしれない、と彼女は言う。あるいは、単にリーダーが新人か経験が浅いだけかもしれません。
「それはすべて、人々がコミュニケーション方法をどのように学んだかに関係しています」と彼女は言います。 「私は近年引退した[リーダー]をたくさん知っていますが、そのせいでリーダーとしての経験に穴が空いてしまいました。」
彼らの後任者は、従業員を解雇するときにテキストメッセージを送信すべきではない理由を理解するのに十分な経験を持っていない可能性があります。また、従業員が暴力的になるのではないかと恐れたり、従業員の感情に対処したくないだけかもしれません。
「リーダーとして、良いニュースも悪いニュースも伝えるスキルが十分に発達している必要があります」とハートマン氏は言います。
個人対個人
このような身の引き締まるニュースを伝えるのは、たとえZoomや他のビデオタイプの形式であっても、常に会話の中で行うべきだとハートマン氏は言う。
そして、そのような悪いニュースが伝えられたとき、リーダーは、解雇された労働者に失業、財源、求職支援へのアクセス方法に関する情報を提供するなど、明白な提案を超えて考える義務がある、と彼女は言います。その恩恵はどれくらい続くのか。会社の従業員支援プログラムとのコミュニケーション方法。
ハートマンが働いていたある会社では、幹部らがまず解雇された従業員の人材を必要としている可能性のある組織に連絡し、その後、解雇された従業員にそれらの組織のリストを提供した。
ハートマン氏はまた、何年も仕事を探していなかったであろう高位の従業員を解雇しなければならなかった企業とも協力してきた。これらの企業は、これらの従業員に再就職カウンセリングを提供するために請負業者を雇いました。
米国企業のリーダーが考慮すべき重要なことの 1 つは、、雇用主に次のことを義務付けることで、予期せぬ失業の影響から労働者を保護します。十分な通知を行ってください従業員へ。
残念ながら、多くの経営陣は法律を遵守する必要があることを忘れているか、単に知らないだけだとモリソン首相は言います。
「ほとんどの意思決定者にとって、今は非常にストレスの多い時期であり、WARN に基づく法的制限に集中していない可能性があります。」と彼は言います。 「[違反に対する] 罰則は相当なものです。」
フォールアウト
最後に、企業のリーダーは収益を改善するという大きなプレッシャーにさらされているため、解雇に対処する際に長期的な視点を持てず、顧客、消費者、取締役会、将来の応募者、そして残る従業員への影響を見落としている可能性があります。
「リスクの一部は、従業員が組織に不満を抱き、訴訟を起こす理由を探すことかもしれません」とバーク氏は言う。 「あるいは、Glassdoor などの Web サイトで雇用主の評価が低くなったりします。あるいは、会社が再雇用の手を差し伸べても、[解雇された労働者] は電話に出ません。雇用されている従業員にとっては、恐怖と不安定な環境を生み出す可能性があります。」
ハートマン氏によれば、まだ仕事をしている人たちは「これからもっと仕事をしなければならない。次は私なのか？彼らは私たち全員を解雇するのだろうか？なぜ彼らはこんなことをしているのだろうか？」と疑問に思っているという。
さらに、解雇された従業員によって起こされた訴訟は、組織の評判に永続的な影響を与える可能性があります。
「いなくなった従業員は話し、残された従業員も話し、そうすれば問題は解決するでしょう」とハートマン氏は言う。 「今日、多くの人は、公平でも公平でもないと考える組織と取引したくありません。」
彼女は彼らに同意します。 「私自身、特定の企業とは取引しません。なぜなら、企業がどのように人員を解雇したかについて読んだからです。私はその企業をひいきにしているわけではありません」と彼女は言います。
最終的に、共感と同情心を持って人々に接することは、会社に経済的な負担を与えることはありません。しかし、それは企業文化と取り残された従業員基盤の健全性、そして彼らが迅速かつ効率的に前進する能力に多大な影響を及ぼします。」
ダナ ウィルキーは、フロリダ州オーモンドビーチを拠点とするフリーライターです。
