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従業員とあなた自身に批判的思考を指導する方法

西側社会は、決断力のあるリーダーシップを重視する傾向があります。しかし、こうした素早い意思決定は分析的というよりも衝動的であることが多く、状況が複雑な場合には期待や結果を歪める可能性があります。

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速い思考と遅い思考

2011 年のベストセラー本の中で、心理学者のダニエル・カーネマンは、人間の考え方を支配する 2 つの主要なシステムについて概説しました。システム 1 は高速、直感的、そして感情的です。パターン認識と過去の経験に基づいて、思考者が瞬時に意思決定を行えるようにします。これは、影響の少ない意思決定 (日常の選択の大部分を占める) や緊急事態に最適なツールです。

しかし、システム 1 の考え方に依存しすぎると、次のようなことが起こります偏った結果を生み出すこれらの決定のほとんどは以前の経験に基づいており、複雑な状況や斬新な状況に合わせて作られたものではないからです。

システム 2 はより遅く、より慎重で、論理的です。これは批判的思考であり、より公正に評価された意思決定を推進するために、複数の情報ソースに基づいて厳密な分析と合成された出力が含まれます。

「合成はキャリアを飛躍的に前進させるものです」とミッシュは言います。情報を効果的に照合することで、企業のリーダーは個々の貢献者の知識間のギャップを埋め、ビジネスを可能にするためのより包括的な推奨事項を作成できます。

分析の落とし穴を克服するコーチング

批判的思考におけるよくある罠は考えすぎることです。個人は、リスクの低い意思決定を複雑にしたり、推奨を行う前に複雑で変化する環境を完璧に把握しようとして時間を費やしすぎてしまうことがあります。ここでは、経験豊富な CSO が、Mish のいくつかのテクニックを使用してチーム (および自分自身) を前進させることができます。

10-10-10.ある人が分析麻痺に陥っている場合、つまり意思決定の利害関係を調整できず、前に進むことよりも問題を回避し続けている場合は、10-10-10 の分析を依頼してください。

目を閉じて、すでに決定が下されたと想像してください、とミッシュは勧めます。次に、その決定が本当に重要になるのは、今から 10 時間後、10 週間後、または 10 年後であるかどうかを考えてみましょう。 10 時間後に問題にならない場合は、決定し、委任して、次に進みます。システム 1 の意思決定の時が来ました。それが 10 年後に重要になるのであれば、さらに考えてシステム 2 の考え方に移行するのが当然です。

ミッシュは、ただし、従業員のために決定を下さないように警告します。代わりに、共依存を助長しないように、自分自身で決定するようアドバイスしてください。

「判断力を養う唯一の方法は、判断力を働かせることです」と彼女は言います。

質問は視点を与えます。駆け出しの意思決定者にとって、難しい選択をする際にマネージャーがフォローアップの質問をすることは役に立ちます。

識別に役立つ(考えられる最悪の結果に固執し、それを可能性が高いものとして扱う)、その人が想像できる最悪のシナリオは何かと尋ね、その可能性を 1 から 10 までランク付けしてもらいます。次に、最良のシナリオは何かと尋ね、その可能性を 1 から 10 までランク付けします。壊滅的な状況に陥っている人は、ポジティブなことをめったに考えません。そのため、潜在的に最良のケースがあることを認識することさえ、ここでの目標は、別の方向へ考え方を変えるのを助けることです。方向。

最後の質問: この立場はどの程度逆転可能ですか?ほぼすべての決定は元に戻すことができます。問題はどれだけ簡単にできるかだけだとミッシュ氏は言う。これは、従業員の心のリスクを軽減するのに役立ちます。

判断力を養う唯一の方法は、判断力を行使することです。

サポートでフォローアップします。個人が間違った決定を下すことへの恐怖を克服するのに役立つパズルの最後のピースはサポートです。ミッシュ氏は、従業員が想定する最悪のシナリオが実際に発生した場合は、すぐにそばにいて軌道修正を支援することを思い出させてください。

情報ギャップを克服するコーチング

「複雑な問題に直面しているときは、常に、100 パーセントの確率で、情報のギャップが存在します」とミッシュ氏は言います。問題について完全にすべてを知ることは不可能です。常に未知の部分が存在します。ビジネス リーダーは、これらのギャップに直面して有能な意思決定を行う方法を学び、より多くの情報が利用可能になったときに方向転換できるようにする必要があります。

こうしたギャップは他の人から生じる場合もあります。故意に（たとえば、恥をかかないため、または自分の利益を守るため）、あるいは意図せずに（あなたが何を求めているのかわからない、またはあなたがすでに情報を持っていると思っている）、誰もがすべてを教えてくれるわけではありません。

特にキャリアの浅い専門家は、この罠に頻繁に陥り、完全な情報を求めて堂々巡りをしているとミッシュ氏は言います。

しかし、ほとんどの場合、ビジネス リーダーも同様に従うことができますAmazon 創設者ジェフ ベゾスは次のように宣伝しています。必要な情報の 70% が揃ったら、次に進む時です。 70% を超えると、行動が遅れ、より多くの情報に基づいた意思決定によるメリットが失われ始めます。

いつ 70% のしきい値に達したかを知るのは難しい場合があり、多くの場合、経験の問題になります。したがって、他の人の重要な決定についての相談役やコーチになることは、役立つ専門能力開発サービスとなり得ます。

誰かが決定や推奨事項を最終決定するのに苦労している場合は、電話をかけるのに重要な情報が他に 3 つあると思うものと、その情報が推奨事項を変える理由や方法を尋ねてください。これは、個人が本当にまだ必要なものは何か、そしてそれが現在の考え方を変えるかどうかを検討するのに役立ちます。

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クレア・メイヤーはの編集長ですセキュリティ管理雑誌。 LinkedIn で彼女とつながるか、次の URL で彼女に直接連絡してください。[email protected].