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危機コミュニケーションでは共感から始めましょう
C危機への対応は、組織が何を行うか、そして組織が何を言うかという 2 つの要素に左右されます。これらの部分が一致すると、信頼が生まれ、より肯定的に受け取られ、効果的な反応が得られます。これらが衝突すると、組織は回復するのに苦労します。ニューヨーク大学とコロンビア大学の危機管理教授であるヘリオ・フレッド・ガルシア氏は、パンデミックにおいては、これらの要素を慎重に調整することがこれまで以上に重要であると述べています。危機時の組織の行動は状況に大きく依存しますが、コミュニケーションはいくつかの重要なベスト プラクティスに依存できます。
ロゴス コンサルティング グループの社長でもあるガルシア氏は、パンデミックに関する危機対応は自然災害やデータ侵害への対応とは本質的に異なると付け加えました。特に自然災害は、特定の地理的地域の限られた数の人々に深刻な影響を与えます。新型コロナウイルス感染症は、世界中のすべての人に影響を与える可能性があると彼は付け加えました。
現在のコロナウイルスのパンデミック危機には6つの側面があるとガルシア氏は言う。それは同時に、公衆衛生、ビジネス、経済、情報と信頼、政府の能力、そして社会の危機でもあります。
「私たちはこれら 6 つの側面をすべて念頭に置く必要があります。なぜなら、今は人々が何が起こっているのかを理解することだけでなく、恐怖の中で慰められることにも飢えている時だからです」とガルシア氏は言います。 「あらゆるレベルのリーダーは、緊迫感を伝えることとパニックを引き起こすことの間のバランスを見つける必要があります。そして、特に人々が公衆衛生面や仕事だけでなく、経済面でも個人的に弱い立場にあると感じているので、これは非常に微妙な境界線です。そして、どの利害関係者もいつでも、これら 6 つのことすべてを同時に処理しています。そして、それがこの危機を異常なものにしています。」
さらに、これはソーシャルメディア時代のパンデミックであり、危機対応の性質を根本的に変える、とガルシア氏は語るセキュリティ管理。これは、組織や危機管理者が誤った情報、パニック、批判の急速な拡散に備える必要があることを意味します。また、自省、他の組織の対応に対するベンチマーク、情報収集、危機の影響を受ける人々への支援の機会も提供します。
信頼を守る
古典的な危機コミュニケーションの実践をパンデミックに適したものに転換するには、視点の転換が必要です。「何をすべきか」ではなく、「取締役会から従業員、そして一般の人々に至るまで、合理的な人々が私たちに何を期待しているのか」を問うのです。コロナウイルスのパンデミックは、この意思決定プロセスに別の層を追加します。他の組織や同様のグループが何を行っているかを評価する必要がある、とガルシア氏は言います。
危機の際に組織が持つ最も貴重な資産の 1 つは、社内外の関係者と顧客からの信頼です。ガルシア氏によると、信頼は主に 3 つの要素に基づいて確立されます。それは、約束が果たされたこと、期待が満たされたこと、そして組織が表明した価値観が生きた経験であることです。前者の場合、組織が一般の人々や従業員に対してどのような約束をしているかに注意してください。急速に変化する状況では、それらの約束を破る必要があるかもしれません。後者については、組織が優しさと慈善の使命を持っていると宣言しているにもかかわらず、不親切または慈善に欠ける方法で行動する場合、人々はその組織に対する信頼を失うと彼は説明します。
期待に応えることに関して、「私たちは、理性的な人々が抱く急速に進化する期待に深く注意を払う必要があります」とガルシア氏は付け加えた。ソーシャルメディアや報道機関を通じて、他の機関が何を行っているかを簡単に確認できる環境では、一般の人々は新しい治療基準をすぐに評価し、それに応じて組織を判断できます。たとえば、新型コロナウイルス感染症の感染拡大を受けて大規模イベントが中止され始めると、他のイベントも同様に行われると人々は期待しました。
組織は、危機対応中に誰がどのような役割を担うのか、新しい指示や最新情報について誰からの意見を期待するのかを明確に確立することで、期待を設定するのに役立ちます。誰が関与しているのか、どこに情報を求めればよいのかが完全に明確でなければ、たとえ危機管理者が問題をしっかりと把握していたとしても、その対応は混乱を招く、または信頼できないものとさえ認識される可能性があります。
信頼を維持することは、回復するよりもはるかに簡単です。関係者や国民の信頼を失った組織や国家が、コロナウイルスのパンデミック中にそれを取り戻す可能性は低いとガルシア氏は付け加えた。
共感する
ガルシア氏によれば、あらゆる危機において、利害関係者はリーダーが気を配ることを期待しているという。共感の表現は、その期待に応えるという決意を示すために必要な第一歩です。
「人々が求めていることの 1 つは、自分の感情的な脆弱性を認めてもらうことです」と彼は指摘します。 「そして、CEO であれ、大学の学長やその他の人々によるものであれ、最高のステートメントを見ると、最も役に立つと思うことの 1 つは、人々の不安、恐れ、不確実性、脆弱性の感情を認めることから始まるステートメントです。最初にそれを行うと、コミュニケーションはかなりうまくいく傾向があります。」
たとえそのメッセージに、その後の感謝や幸福や健康への願いが含まれていたとしても、人々はその時点で目を離すか読むのをやめてしまう可能性が高いとガルシア氏は言う。共感的な発言から始めて、全体像とそれを実現するために必要なアクション項目の概要を説明します。
危機コミュニケーションのトーンはトップが設定する必要があるが、トップからのコミュニケーションだけでは不十分だとガルシア氏は付け加えた。同心円が連なったような組織を考えてみましょう。CEO が中心で、顧客や従業員が外側のリングにあると彼は言います。 CEO は組織全体にコミュニケーションを行いますが、そのメッセージに続いて次のリングからのコミュニケーションが続き、その次のリングからのコミュニケーションが継続的に行われ、一貫性のあるメッセージが外側に放射され、行動と結束を促進します。
迷ったときは、過剰にコミュニケーションを取るとガルシアは言います。
「あなたが送った最初のいくつかのメッセージを見たり聞いたりしていない人もいるでしょうが、あなたが CEO であれ、セキュリティ責任者であれ、その他の者であれ、ある時点であなたからの連絡が必要になるでしょう」と彼は言います。 「コミュニケーションは共感的である必要があり、少なくともテーマ的には施設の残りのコミュニケーションと一致している必要があり、明確で婉曲表現を避ける必要があります。よくある間違いの 1 つは、『職員の 1 人が 新型コロナウイルス感染症と診断された』と想定されているように、『この不幸な状況』に言及することです。婉曲表現の使用は、一部の人には責任逃れと認識され、次のような傾向があります。」混乱を招く可能性があり、すでに情報危機に陥っている場合は、混乱を引き起こすようなコミュニケーションを避ける必要があります。」
ガルシア氏は、「危機対応におけるベスト プラクティスの 1 つは、問題に明確な名前を付けることです。」
さらに、感情にも気をつけてください。によると2020年3月中旬に実施された調査では、アメリカ人の10人中4人が、パンデミックの影響で生活が「かなり」または「ある程度」混乱したと回答しており、多くは自分や家族が病気になるのではないか（62パーセント）、退職金や大学の貯蓄が悪影響を受けるのではないか（51パーセント）、新型コロナウイルス感染症の検査や治療をする余裕がなくなるのではないか（36パーセント）と心配していた。労働者、特に低所得世帯の労働者の間では、53％が職場の閉鎖や時間短縮により収入が減るのではないかと心配していると回答した。この種の懸念は感情的な反応を引き起こし、効果的な危機コミュニケーションを妨げる可能性があります。
「感情的に追い詰められている人は、まず感情的につながる必要があります」とガルシアさんは言います。 「論理的な事実やデータで感情を満たすことはできません。感情には感情で応じて、一緒に人々を動かすことしかできません。」
課題は、感情的に安全なつながりを築いた後、直接的かつ事実に基づいたものになることです。セキュリティ専門家にとって、CEO をパニックに陥らせることなく脅威の重要性を伝えようとすることが多いため、これは特に困難です。
「それには、コミュニケーションにおいてある程度の巧みさが必要です」とガルシアは言います。 「経営幹部の人々は、もろくて弱いと感じています。彼らは、今年は数字を達成できないことを知っています。多くの業務を変更しなければならないことを知っています。従業員の生産性がもう低いことを知っています。そのため、組織のトップにはかなりの組織的不安があり、トップの人々は無力感と闘っているかもしれません。」
承認と共感、そして絶望的な態度ではなく解決策を重視した態度でこれらの感情に対処することで、良好なコミュニケーションが危機対応を前進させることができます。
「感情は伝染します。パニックは伝染します。恐怖は伝染します。怒りは伝染します」とガルシアは言う。 「しかし、慰めは伝染するものでもあります。同情の表現も伝染します。共感の表現も伝染します。優しさの表現も伝染します。したがって、課題は、感情的に安全なつながりを築いた後、事実に基づいて直接的になることです。」
