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Swarm: ボストンマラソン爆弾テロ事件への効果的な対応を導いたリーダーシップスタイル
2013 年 4 月 13 日、ボストン マラソン爆破事件のゴール近くで 2 つ目の爆弾が爆発したとき、ボストン警察署の警視総監ダニエル リンスキーはパトカーに乗っており、無線が鳴りました。
彼の警官の一人であるダン・キーラー巡査部長は、ほとんど理解できないレベルで放送を行っていた。 「これは984です！ボイルストンで複数の爆発が発生しました！」キーラーは叫んだ。そしてリンスキーは、キーラーがラジオでそのように叫んでいるなら、何かが本当に、本当に間違っていることを知っていました。
リンスキーはマラソンのゴールラインに向かって車に乗って急いでおり、そこでキーラーが駐留していることを知っていた。一方、キーラー氏は最初の数分間現場を駆け回り、救急車が通行できるように道路を開いたままにするという重要な対応策が確実に実行されるようにした。
リンスキーが爆発直後にボイルストン通りに到着し、大虐殺を見たとき、彼は圧倒されて怒りました。それから彼は深呼吸をして、現場を指揮するよう無線で命令を出し始めた。彼は警察のバンを使用して、一度に3人の負傷者を乗せ、後部に1人の衛生兵を乗せて病院に向かうよう命じた。
リンスキーは自分の訓練を思い出し、リーダーとして今最も重要な5つの行動が何かを定義し、それらの優先事項を役員に明確な声で伝える必要があると語った。まず、患者を治療し、トリアージします。次に、事件の指揮所をセットアップします。第三に、通りを空けてください。第四に、爆発物取締法による掃討を実施する。第五に、近隣のレストランやバーを避難させてください。
「ラジオに出るときは、キャリア全体の中で最も冷静でクールなほうがいい」とリンスキーはインタビューで語ったセキュリティ管理事件から10年。 「自分の望むことを、明確かつ冷静な方向で伝えてください。」
これらの決定的な命令は対応を促進し、現場から避難した負傷者全員が爆撃で生き残ることにつながりました。その口調は、リンスキーのボストン警察での長いキャリアを通じて、あらゆる種類の事件に対応する中で長年にわたって磨かれてきたものでした。そのキャリアは、彼がボストン史上最年少の警官だったわずか 19 歳のときに始まりました。
リンスキーは、麻薬、人質交渉、保護の詳細を担当する警察官として始まり、市警察署長、そしてボストン警察署の警視総監となるまでの法執行官としてのキャリアを通して、同僚と交流し、部隊の直属の部下となる方法を学んだ。彼は警察官に連絡を取る方法と、危機が起こったときに対応する訓練をする方法を学びました。その間、彼はボストンで災害が発生した場合に対応する他の政府機関の主要職員との関係を構築しました。
ボストンマラソン爆破事件への対応では、これらすべてが結集しました。事件の管理における効果的なリーダーシップのおかげで、この事件はおおむね成功したと考えられています。
ラジオに出演するときは、これまでのキャリアの中で最も冷静でクールなほうがいいです。
中2023年4月の爆撃10周年に際し、2009年から2014年まで連邦緊急事態管理庁(FEMA)の副長官であり、ボストン緊急医療サービス(EMS)の元長官でもあったリチャード・セリーノ氏は、この効果的なリーダーシップはボストン市長のトム・メニーノ氏とマサチューセッツ州知事のデヴァル・パトリック氏らのトップから始まり、各機関全体で継続されたと述べた。
「メニノ市長とパトリック知事は、爆撃のずっと前から、災害への思いやりを持って準備し、実践し、協力することの重要性を強調して雰囲気を決めていました」とセリーノ氏は語った。 「両リーダーは最高のサーバント リーダーシップを発揮し、チームがより大きな利益のために最高レベルで機能することを可能にしました。」
ボストンマラソン爆破事件からの最初の回復期間が終わった後、現在ハーバード大学国家準備リーダーシップイニシアチブの著名上級研究員であるセリーノは、危機下のボストンに存在するリーダーシップスタイルを研究し始めた。セリーノ氏はリンスキー氏を含む指導者らを招集し、何が起こったのか、どのように反応したのかを検討した。他の事件では作戦全体を担当する明確で特定可能なリーダーがいたため、彼らのリーダーシップスタイルは他の災害対応とは大きく異なっていた、とセリーノ氏と共同研究者のレナード・マーカス氏、エリック・マクナルティ氏は論文で書いている。
一方、マラソン ルートは 8 つの地域を通過し、マサチューセッツ州のイベントでもあります。このテロ行為は連邦犯罪であった。これは、あらゆるレベルの政府機関が対応に関与し、作戦全体を指揮する単一のリーダーがいないことを意味しました。
「この異常事態にもかかわらず、対応が最も重要な目的を達成したことに我々は驚いた」と研究者らは書いている。 「爆発により 3 人が即死しましたが、負傷者 264 人全員（その多くは生命を脅かす負傷を負っていました）は生き残りました。これは偶然ではありませんでした。多くのリーダーシップがその結果を生み出しました。調査と捜査は 102 時間で無事完了しました。そして、『強いボストン』の旗の下、都市は真に回復力を持ちました。」
ボストンの指導者たちはどのようにしてこの結果を達成したのでしょうか?研究者らは、包括的な単一の方向性を持たずに、昆虫（ミツバチ、アリ、シロアリ）が目標を達成するために複雑なタスクをどのように実行するかを研究する分野である「群知能」に注目しました。
「彼らの成功の鍵は、明確なコミュニケーションと構造とともに、共通のルールと原則を本能的に遵守することです」と研究者らは説明した。
彼らは最終的に、このリーダーシップ スタイルを「群リーダーシップ」と定義しました。これには 5 つの側面があります。
- 使命の統一。
- 精神と行動の寛大さ。
- 自分のレーンに留まり、自分の仕事をこなし、他の人の成功を手助けしてください。
- エゴはなく、非難もありません。一緒に成功したことを誰も自分の功績だとは思いません。問題が起こっても誰も非難しません。
- 信頼関係の基礎 - リーダーはお互いを理解しており、信頼しています。
には数多くの例がありますボストンマラソンへの対応における出来事のタイムラインこれは、このリーダーシップのスタイルと、事件に至るまでの主要な行動を示しています。たとえば、検討委員会は、地方、州、連邦の指導者間の既存の関係が、事件に効果的に対応する能力と能力を強化したことを発見した。
「これらの関係により信頼と信頼関係が構築され、統合コマンド (UC) が有機的かつ迅速に連携することが可能になり、タイムリーで効果的かつ協力的な意思決定がサポートされました」と事後報告書は結論づけています。 「これらの関係により、指導者はリソースを求め、任務を遂行し、相互扶助を動員し、コミュニケーションを効果的に調整することができました。承認を取得し、対応の多くの側面で支援を手配するために、上級指導者間で数回の電話や個人的な会話を行うだけで済みました。」
爆撃への対応でこのことが起こった具体的な例の1つは、地元当局がバラク・オバマ米国大統領が犠牲者とその家族と会うためにボストンを訪問する準備をしていたときであった。リンスキー氏は、犬チームが爆破現場で何百もの遺棄物を検査し、爆破後の数時間で少なくとも61件の不審な荷物の通報に対応し、疲弊しており、大統領訪問前に米国シークレットサービスが要求していた清掃を実行できないことに気づいた。
米空軍大佐で、FBI国立アカデミー（法執行機関指導者向けの10週間の訓練プログラム）でのリンスキーの同級生であるトム・マイナーは、リンスキーにテキストメッセージを送り、マイナーが自分のことを考えていることを伝え、対応に協力できることがあれば電話してほしいと伝えた。リンスキー氏は彼の申し出を受け入れ、大統領訪問の準備を手伝うためにマイナー氏が犬とハンドラーのチームを派遣できる方法はないか尋ねた。
未成年者は、国内の法執行機関への軍事援助が制限されているため、技術的にはチームを派遣できないことをリンスキーに伝えなければならなかった。ただし、米大統領、つまり米軍の最高司令官の保護措置を支援するために、50匹の犬と飼い主を派遣することは可能だ。
「彼は自分の手順を一通り説明し、解決策を教えてくれました」とリンスキーは回想します。
最終的に、ボストンはコネチカット州警察、FBI、ニューハンプシャー州警察、ロードアイランド州警察、アメリカ空軍、アメリカ海軍から爆発物取締チームの援軍を受けた。そして、事後報告書によると、トレーニングとこれまでの共同作業の経験により、これらのチームは「スムーズに統合」されました。
その特定の反応は、リーダーが非公式で戦略的な協力の機会を探し、それに基づいて行動するときの群れの本能を示しています。
「これは、当面のタスクにさまざまな部門、組織、管轄区域の積極的な参加が必要な場合に特に重要です」と研究者らは説明した。 「これらの組織はそれぞれ、独自の権限系統に対する責任を保持していますが、特に人命が危険にさらされている場合には、誰が責任者であるかにはあまり注意を払わずに協力する傾向があり、仕事を成し遂げることに重点を置いています。」
セリーノ氏は議会証言で、「各機関がそれぞれのサイロ、つまり私たちが『卓越性のシリンダー』と呼んでいるもので協力し、各機関を超えたリーダーシップの驚異的な連携が見られた」と述べた。
爆撃以来、緊急事態に対応できる現在および将来のリーダーを訓練するために、群れのリーダーシップの原則に基づいたカリキュラムを作成しました。
これらの原則は、2017年のハリケーン・ハービーのようなその後の危機への対応でも活用され、ボート所有者の非公式ネットワークがテキサス州ヒューストンとその周辺で家や車に取り残された人々を救出するために組織されました。そのグループは自らを と呼びましたそして群れのように行動しました。
このリーダーシップイニシアチブは、ヒューストンの無名企業とも提携しており、そのリーダーたちは群れリーダーシップの原則について訓練を受けており、ハーベイ対応の一環としてそれを実践している。
それは偶然ではありませんでした。多くのリーダーシップがその結果を生み出しました。
「こうした慣行は、会社が水の濁りの中で取り残された多数の従業員や家族を救い、支援しようと結集する中で現れたものである」と研究者らは説明した。 「彼らは海軍ではなく、ボランティアの軍隊で、家を失った従業員のための一時的な避難所、市の911システムがほぼ麻痺したときに情報を収集して中継するコールセンター、そして家が破壊された従業員を支援するボランティアネットワークを設立した。この自発的かつ非公式のネットワークは、会社の正式な危機インフラストラクチャーと並行して生まれ、彼らは次のことを可能にした。スケールに応じて対応するそれ以外の方法では達成できませんでした。」
マラソン爆破事件への対応についてリンスキーに語ったところ、この事件が彼のリーダーシップのスタイルを強化し、今日の彼の仕事への取り組み方に影響を与え続けていると述べています。
「私はそれを今後も続けていきたいと思っています。協力的であり、事前に知っていて、最前線から指揮するということです」と、現在クロールのセキュリティ リスク管理部門のマネージング ディレクターを務めるリンスキー氏は付け加えます。
集団リーダーシップのスタイルを使い続けるということは、リーダーが同僚や同僚の役員がここぞというときにステップアップするための舞台を整えることも意味します。警備部長、警察リーダーとして、その仕事をすることも役割の一つだと彼は説明する。さらに重要なのは、あなたより優れたリーダーのチームをあなたの後ろに構築することです。
「上司であることの一部は、自分より優れているとは言わないまでも、同等に優れた移行計画を立てることです。」と彼は付け加えました。 「爆弾が爆発したときに、チームが『誰が責任者ですか？』と聞かないのはあなたのチームに対する義務です。私がチームに知識、スキル、ミッションを提供しなかったら、私は失敗したことになります。あなたはそれらを有効にして、待つ必要がないことを示さなければなりません。率先して行動してください。その危機を乗り越えるために誰かを準備してリードしてください。」
ミーガン・ゲイツはの上級編集者ですセキュリティ管理。 で彼女とつながりましょう[email protected]または LinkedIn で。 Twitter で彼女をフォローしてください:@mgngates。
