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組織の道を着実に進む方法

セキュリティ管理は と提携しています、国際施設管理協会 (IFMA) の出版物。職場の主要なトピックと戦略に関する関連記事をお届けします。

ほぼすべての人が「唯一変わらないのは変化である」という公理をよく知っていますが、おそらく大多数の人は、ギリシャの哲学者ヘラクレイトスがこの概念の起源であると信じられていることを知りません。彼は次のように書いている。「同じ川に二度足を踏み入れる人はいない。なぜなら、その川は同じ川ではないし、彼も同じ人間ではないからである。変化以外に永続的なものは何もない。」彼の言葉が何千年にもわたって修正されてきたのは当然のことです。

チェンジ マネジメントには、非常に広範囲で非常に前向きな結果を目指す中長期的な取り組みを実施することによって、特に組織内の文化的変化に徐々に影響を与えることが含まれます。これは、複雑で常に変化する世界において効率的かつ効果的な結果を達成するためにプロセスを変革することを目標として、推進者とマネージャーによってサポートされています。人に根ざした、施設管理者の立場からの成果。快適さ、生産性、収益性の有益なバランスを生み出すために、作業環境がどのように彼らの活動を促進し、影響を与え、サポートするか。この変革と継続的な進化のプロセスには、強力なリーダーシップ、明確に定義された影響力のあるグループの関与、そしてこのグローバル化した世界では多文化主義が必要です。

変化とリーダーシップの首謀者と考えられているジョン・コッター氏は、組織が変革の取り組みを失敗する原因となる最も一般的な 8 つの間違いを特定しました。彼らです：

• 過度の自己満足を許す
• 十分に強力な指導連合を創設できていない
• ビジョンの力を過小評価している
• 視覚の力を 10 倍も適切に伝えることができていない
• 障害物が新しい視界を妨げる
• 短期的な成果を生み出すことができませんでした
• 勝利宣言が早すぎます
• 組織文化の変化をしっかりと定着させることを怠っている

これら 8 つの間違いは組織に影響を及ぼします。この観点から見ると、企業にプラスまたはマイナスの影響を与える最も重要な変化イベントは、組織のインフラストラクチャ内のトップレベルの管理者から発生し伝播します。これらの間違いはどのような結果をもたらしますか?コッター氏はそれらを次のように列挙しています。

• 新しい戦略は十分に実施されていない
• 買収では予想または期待されていた相乗効果が得られません
• 再エンジニアリングには時間がかかりすぎ、コストがかかりすぎる
• 削減や縮小ではコストを管理できない
• 高品質のプログラムでは期待された結果が得られない

施設管理者 (FM) は、変化への取り組みがプロセス、組織のイメージ、活動、結果に重大な影響を与える可能性があることを念頭に置く必要があります。しかし、その最も重大な影響は、企業の最も重要な資産である人材に与えられます。前向きな結果を達成するには、彼らと協力することが重要です。人間として、個人は変化に適応し、反応するにつれてさまざまな状態を段階的に通過することに留意することが重要です。

1. ショック
2. 拒否
3. 怒り(他人に対する)
4. 罪悪感（自分自身に対する）
5. うつ病/混乱
6. 承諾
7. 問題解決

これらの反応は自然であり、人を人間たらしめている本質的な部分です。今日、多くの組織は人間性を低下させています。人間の内面は感情と価値観に支配されており、不正確で非合理的です。変化が人間の経験に入ると、それは自己満足と衝突します。多くの場合、組織の変化は現状を破壊し、人類はそこに安らぎを見出します。その快適な状態を破壊することは、それが個人にとって不快なことであっても、組織の成功にはしばしば必要です。ワークスペース内では、既存の文化のせいで、人々は現在のパフォーマンスや操作方法に縛られていると感じます。労働条件、確立されたルーチンと標準、職場の物理的構成、会社のポリシーなどはすべて、個人としての協力者に影響を与え、彼らは同調圧力を感じます。

習慣は個人レベルでの人々の活動の中で形成され、集合的に文化は組織レベルで形成されます。上記の概念のバランスを達成することで、社内の生活の質と会社の収益性の両方を向上させる機会が複数の分野で見つかる可能性があります。

施設管理と変更管理を組み合わせることで、これらの問題に対処する際に新たな視点がもたらされます。企業の観点から、変更プロセスに影響を与えるマクロ要因を慎重に検討することが重要です。

人、リーダー、協力者は、人として、専門家として、親として、子供として、仕事のルーチン、学業や個人的な活動、物的ニーズ、ビジネス ソリューション、その他の分野において、生活のあらゆる側面で変化を経験します。そして多くの場合、変化は、クライアントの需要、要件、ニーズの満足度を革新し、向上させるために組織間に存在する競争から生じる可能性があります。

ビジネスの観点から見ると、指標の測定と管理組織の変更なしには達成できません。これらの変化は、人々の私生活や職業生活に大きな影響を与えます。数十年前、指標を重視することは今日ほど普及していませんでした。より多く、より速く、より良く、そしてより安くを求める飽くなき追求の中で、組織や経営責任者は、企業の特徴を示すため、または達成できなかった場合に失敗を示すための KPI に過度に焦点を当てるようになりました。

この指標は、いわゆるグローバリゼーションに不可欠であり、グローバリゼーションは、技術的変化、統合的な国際的変化、市場力学などの経済的および社会的力を通じて組織内のさらなる変化を推進します。 FM は、変化が組織の社会的、経済的、または技術的側面に限定されないことを、影響力の範囲内で強調する必要があります。それらはミクロレベルとマクロレベルの両方を網羅し、個人とコミュニティ全体に影響を与え、組織や機関が重要な役割を果たします。これを強調することで、FM は変化の主体を直接的または間接的に特定できます。

しかし、変化への対応はどうでしょうか?抵抗は常にありますが、それは必ずしもすぐに起こるわけではありません。変更管理の哲学によれば、変化に対する人間の反応は 2 つの主軸に沿ってプロットできます。 1 つは士気、エネルギー、パフォーマンスであり、もう 1 つは時間です。

なぜ人々や組織は変化に抵抗するのでしょうか?これは、組織内に変化を導入する際の主な課題の 1 つです。個人レベルでは、誰もが異なる興味やスキルを持っているため、それぞれの特殊性に対処することは、無限のシナリオの世界になります。

企業幹部のセス・ゴーディン氏が説明しているように、人々は部族、つまり同様の目標、態度、実践、理想を集合的に共有する個人のグループに属しています。人間は「私たちみたいな人間がこんなことをするんだ」と思いがちです。これらのミクロレベルとマクロレベルの要因を列挙することは、抵抗の風がどこから発生しているかを理解するのに役立ちます。

人々の部族的要因:

マズローのピラミッド

• 報酬と罰
• 満足と成長
• 個人の成長
• さまざまなタイプの性格
• 学習スタイル
• 会社とのアイデンティティ
• 組織内からの企業文化の認識

組織的要因

• 文化
• 市場要因と機会
• 組織構造
• ビジネス目標
• ビジネスビジョン

これらの要因を考慮すると、変更管理の成功を妨げる可能性があると Kotter によって特定された要素にそれらの要因を結び付けることが優先されます。

• 緊迫感
• 強力な変革チーム
• 敏感な（柔軟な）視覚
• 同化可能なコミュニケーション
• 組織構造の障害
• 実際の変革には時間がかかります
• 成功を早めに祝う
• 行動、態度、事業承継計画

FM を含む変革を担当する専門家が最後の 3 つのセクション (人々に共通する要素、部族、組織的要因、および不満足な結論につながるグローバルな組織改善の取り組みに影響を与える要素) を注意深く分析すると、それらすべての間に直接的かつ本質的な関係があることに気づくでしょう。

組織の変化を成功させるには、その本質は最初は組織内のミクロレベルにありますが、組織文化に基づいたマクロなビジョンが含まれており、さまざまなレベル全体に影響を及ぼします。ゴディンはこれを簡潔に説明します。「私たちは文化を変えることはできませんが、世界の小さな片隅である文化を変える機会は誰にでもあります。」

責任感の高い専門家として、FM が組織構造内で果たす戦略的および戦術的な役割を認識することが重要です。社内外の利害関係者との日常的なやり取りは、組織文化を部分的に形成する可能性があります。

FM 組織は変化の主体として行動する必要があります。

• FM/運用側の人々は、他の領域 (FM チームを含む) の作業を促進する権限を持っています。 FM の機能の一部は、他者の目標達成に貢献することであるため、適切に管理された運営は世界的な成功の要素です。
  
  
• 運用チームの支援のおかげで、人々が自分の仕事のルーチンを快適に行えるようにする機能は、FM 側に欠かせないものです。
  
  
• さまざまな部門間および親組織の目標に向けて文化を変革する可能性、または変革に貢献する可能性は、目に見えないものの、FM が日々取り組んでいる資産です。
  
  
• 最後に、FM 介入のおかげで、職場、その文化、習慣、考え方、幸福度、パフォーマンス、財務結果、内部環境と生活の質に関する組織全体の人々の関与を変革する満足感は、素晴らしい報酬です。
  
  

FM には、ローカル、地域、さらには世界的に組織とコミュニティの利益のために、マクロ レベルとミクロ レベルの両方で変化を推進する絶好の機会があります。

ゴダンはこう言います。「変化は脅威ではなく、チャンスです。生き残ることが目標ではなく、変革をもたらす成功が目的です。」

編集者注: この記事はもともと、 の雑誌 

ホセ・ディアス、CFM、SFP、CWO、CM、PM WD、CP、IAQ、EI は、メキシコ国立テクノロジコ国立研究所の支部であるレオン技術研究所で電気機械工学の理学士号を取得しています。彼は 22 年以上の経験があり、FM、プロジェクト管理、変更管理、エンジニアリング、運用保守のコンサルタントとして 10 年以上の経験を持つ、経験豊かな経営リーダーです。ディアジスは、メキシコのレオンに本拠を置き、国際的および地域の顧客にサービスを提供する戦略的プロジェクト管理顧問会社である PWT のアソシエート ワークプレイス ディレクター兼共同創設者です。彼は、企業不動産、プロジェクト管理、メンテナンス、建設、コミッショニング、および応用エンジニアリングの分野で 20 年以上の経験があり、以前勤務していた多国籍民間企業で上級指導職を務めてきました。

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