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より良いメンターになる方法
良い指導者は非常に貴重な存在です。メンターは、新しいアイデアの相談役、将来のキャリアの方向性のガイド、混乱や優柔不断な時期の精神的なサポートとして機能します。しかし、すべてのメンターがすべてのメンティーに適しているわけではなく、メンター自身がいつでもアプローチとアウトリーチを改善できます。
最適なものを見つける
「関係が良好であれば、メンティーは指導、洞察、視点、選択肢、学んだ教訓、自信、そして時には生涯の友人さえも得ることができます」と、Anser Advisory のバイスプレジデント兼セキュリティ ソリューション リーダーである CPP、PSP のジェニファー ホルコム氏は述べています。 「この組み合わせは、メンティーが今すぐに求めているものだけでなく、長期的なキャリアパスもサポートするものでなければなりません。」
最良のメンターは、相談に乗ってくれるメンターですが、元セアト社セキュリティ責任者で カジノサイト メンタリング プログラムのメンバーでもあるミゲル メリノ氏は次のように述べています。「メンティーの価値観が自分の価値観と一致することが重要です。そうでないと、私たち二人の間に軋轢が生じてしまいます。」
価値観や期待の不一致により、メンティーがその関係から受け取る価値が損なわれる可能性があり、メンターが提供するアドバイスが減少する可能性があります。
「双方が経験から学ぶので、指導関係は非常に貴重です」とメリノは言います。 「メンティーは主に、新しいスキルの向上、より深い業界知識、メンティーが必要とする豊富な人脈を得るために、激励、モチベーション、指導、専門的なアドバイスを受けます。」
さらに、メンターは、彼らが耳を傾けるならば、その関係から予期せぬ知識を収集する機会があります。 「学ぶ意欲のない人は決して指導したり教えたりすることはできません」と彼は指摘します。 「通常、メンティーは、専門的な活動においてメンターよりも経験やスキルが少ない人を指しますが、それでも、そして非常に多くの場合、メンティーはメンターが持っていない知識やスキルを持っています。」
「メンターになることの素晴らしい点は、友達を獲得し、興味深い人々に出会えることです」と、ピンカートン コンサルティングおよび調査の地域運営マネージャーであり、カジノサイト 専門能力開発運営委員会のメンバーである CPP のアラン グレッゴ氏は言います。 「メンターとして、私は他の専門家が職業生活の中で直面したことに対する忍耐と共感を学びました。それが私生活に波及することもあります。このような関係では個人的な話題が出るのは避けられません。メンターは、メンティーが人生で何が起こっているかが必ずしも明らかではないことを痛感している必要があります。答えがないときは忍耐強く、良い聞き手になってください。」
カスタマイズされたガイダンス
カジノサイト メンタリング プログラムの参加者に共通する目標には、専門能力開発 (70 パーセント)、資格取得の追求 (60 パーセント)、ネットワーキング (60 パーセント)、キャリア パスの開発 (50 パーセント)、管理とリーダーシップ (40 パーセント)、キャリアの移行 (10 パーセント) が含まれるとグレッゴ氏は言います。このように優先順位が異なるため、画一的なメンタリング アプローチは非現実的であり、価値が低くなります。
グレッゴは、状況に応じたリーダーシップの原則をメンターシップに適用し、メンティーの能力と強みの認識を活用して、メンターが実践的で微細な管理アプローチを適用する必要があるか、それともコンサルティングや非公式の役割以上の役割を適用する必要があるかを判断することを提案しています。これは、メンティーの性格や、現在または今後の役割に基づいて調整できます。
「キャリアのさまざまなレベルの人々を指導する場合、彼らがすでにどのようなスキルを持っているか、何を学ぼうとしているかを理解することが重要です」とホルコム氏は言います。 「その後、彼らの出発点を考慮してアプローチをベースにします。たとえば、メンティーがプロジェクトをうまく管理できた場合、プログラムの実行方法をガイドするようにメンターシップを調整できます。しかし、メンティーが日々の管理方法をまだ学んでいない場合、私はタスクと時間の管理を指導します。」
「各メンティーがフィードバックを学び、理解する方法の違いに注意することが重要です」と彼女は続けます。 「メンティーとつながり、彼らの経験を積み上げるようにアプローチを適応させれば、メンティーへの影響力と彼らの最終的な成功を向上させることができます。」
メンターは、メンティーが人生で何をしているかが必ずしも明らかではないことを強く認識する必要があります。
たとえば、マネージャーは、個々の従業員のモチベーションを高める方法と、それらの戦略を一貫性のある本物の管理スタイルに組み込む方法を決定することにしばしば課題を抱えていると彼女は言います。ホルコム氏は、メンティーは全般的にテクニカル ライティング スキルに苦労していることが多いと指摘しています。これに応じて、彼女はコンテキスト、フィードバック、ガイダンス、および執筆と改善のための継続的な機会を提供します。
「私にとって、最前線の従業員に対する指導アプローチは、長期的なセキュリティ専門家に対する指導アプローチとは大きく異なります」とグレッゴ氏は言います。 「しかし、状況に応じたリーダーシップの範囲のどの部分が必要かを理解するには、すべてのメンタリング活動は、メンティーがそのエンゲージメントで達成したい目標と目的を決定するための会議から始める必要があります。メンティーの履歴書を使用して、メンティーの経験とエンゲージメントレベルを理解します。これは、最初の数回のミーティングで質問を作成するために使用する良いツールです。2人の参加者が[これらの目標]について理解して同意するのに時間がかからない場合、エンゲージメントは成功しません。おそらく、整理されておらず、散発的で、乱雑な経験。」
CPP のメリッサ マックは、効果的な指導には明確な優先順位を設定することが不可欠であることに同意します。 「私は従業員に、3 年後、5 年後、10 年後にどうなりたいかを明確にするよう勧めています」と、ピンカートンのマネージング ディレクターであり、カジノサイト メンタリング プログラムのメンターでもあるマック氏は言います。 「専門能力開発の目標を達成するために、個人のスキルセット、特性、資格のギャップ分析を実施し、それらのギャップを埋めるための戦略を立てます。最も効果的な能力開発アプローチは、自分の専門的価値提案が何であるかを特定し、明確に表現できるようにすることです。」
さらに、指導において規範的になりすぎないよう注意してください。成功したメンターは指示を押し付けるのではなく、代わりに視点を提供する、とソニー エレクトロニクスの企業セキュリティ担当ディレクター、CPP のハーバート クレイ氏は言います。この提案ベースのアプローチは、より創造的な思考を促進し、メンティーの反射的かつ適応的な管理スタイルを開発することができます。
「その対話を通じて、その意見交換を通じて、指導者から得た情報のカタログに基づいて、さらに自分自身の経験に基づいて問題を考えるという反射的な性質を身につけるのに本当に役立ちました。」とクレイは言います。
そして、これらの考えさせられる会話の後は、メンティーがどのような結論に達したか、その結果は何か、そして次回に向けてどのように改善するかを確認するためにフォローアップすることを忘れないでください。
エチケットを再考する
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックが始まり、組織がリモートワークやハイブリッドワークに広く移行した後、長年続いてきた職場の規範やエチケットは忘れ去られました。多くの企業が職場の服装に関する規則を緩和し、ネクタイを廃止し、ブルージーンズやよりカジュアルな服装を採用しました。多くの人にとって勤務時間は柔軟なままであり、家族の義務に合わせて仕事をこなすことができます。しかし、多くの組織が対面での勤務や出勤の増加を推進する中、職場でのエチケット規範の一部が復活しつつあります…そして、新入社員と、さまざまな働き方を心から受け入れる長年の従業員の両方からの抵抗に直面しています。
「何が適切かという例を示すことが、その点を理解してもらう最善の方法です」とグレッゴは言います。 「リーダーは、自分がやらない仕事を従業員に求めたりはしません。同様に、リーダーは、自分自身が毎日適切でなくても、職場での適切な行動について従業員に説教することはありません。問題があれば、私はその従業員に敬意と共感を持って一対一で取り組み、まず従業員の出身地、不適切な行動の原因を理解し、次に何が期待されているかを説明します。何が適切であるかについて合意が必要であり、議論は次のような結果につながる必要があります。」変更します。”
「原則として、従業員は公の場で祝福され、プライベートで叱責されなければなりません」とメリノ氏は言う。 「私たちの目的は、職場で何が適切であるかについて従業員からの肯定的な反応を得て、改善や変化を得ることであることを考慮してください。私たちは対象者を客観的に扱い、個別の面接を行う前に事前に事実情報を収集する必要があります。」
従業員やメンティーの行動を修正するための個別面談は、4 段階のモデルに従う必要がある、とメリノ氏は言います:
- 従業員/メンティーの長所を強化します。
- 確固たる議論を持って事実を説明してください。
- その人の行動による結果や問題について説明してください。
- 職場で適切なことを遵守することについて従業員/指導対象者と同意します。
また、特に職場の規範は変化し続けているため、メンターやマネージャーは行動を軌道修正する際に共感を重視する必要があります。
「パンデミックにより、チーム全体を前進させるコラボレーションの機会が損なわれました」とマックは言います。 「しかし、家、家族、ペットなど、誰かの生活に目を向けているという意味で、従業員がお互いを個人的に知る機会が増えました。」
しかし、変化が必要な場合には、メンターやマネージャーはアプローチをコーチングの視点に近づけるべきだと彼女は言います。 「従業員が自分自身の経験を共有するメンターシップのアプローチではなく、従業員が自分自身の行動の改善に同意するためのガイダンスを提供することで、何がなぜなのかを個人的に内面化するため、当てはまらない、共感できないと感じる可能性があります。」
まず連絡してください
「キャリアの非常に早い段階で、従業員の成功と昇進を望むなら、強力で効果的なトレーニング プログラムが重要であることを学びました」とグレッゴ氏は言います。 「トレーニングを受けていない従業員は、仕事のやり方がわからないというストレスにより、すぐに興味を失い、モチベーションを失います。従業員に職種別のトレーナーを専任させることは役に立ちましたが、進捗報告とテストを伴う正式な文書化されたトレーニング プログラムが必要でした。」
訓練を受けていない従業員は、仕事のやり方がわからないというストレスのため、すぐに興味を失い、モチベーションを失います。
マネージャーが従業員をメンターシップ (組織内外)、教育、トレーニングに向けて推進する最初の一歩を踏み出すことは、従業員の潜在能力に対する個人的な投資のレベルを示していることになります。
「キャリアをスタートさせたばかりの新入社員や若手社員は、常に専門能力開発の観点から考えているわけではありません」とグレッゴ氏は指摘します。 「一部の組織は、従業員は自分自身の専門能力開発に責任があり、能力開発に関して従業員が選択できるものはあまり多くないと主張しています。会社に専門能力開発のオプションがある場合、従業員のマネージャーはそれを従業員に紹介するよう努めるべきです。」
メリノ氏も同意します。「新入社員を指導してマネージャー以外に話し相手を作ることや、ソフト スキルを含む個別のキャリア成長計画を作成することは、良い出発点になる可能性があります。私の意見では、従業員は、マネージャーが彼らとの良好なコミュニケーション ラインを維持し、効果的なサポートと指導を提供し、トレーニングや参加を促進し、新しい責任を引き受けるよう奨励し、そして何よりもマネージャーが彼らの模範であることに非常に感謝しています。」
クレア・メイヤーはの編集長を務めていますセキュリティ管理。 LinkedIn で彼女とつながるか、次の宛先に直接メールを送信してください。[email protected].
