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職場の女性の物語を変えるにはどうすればよいか
女性リーダーも男性と同じように野心的ですが、昇進を妨げる強い逆風に直面し続けています。
女性は、判断力を疑われたり、年下の人と間違われたりするなど、職場で軽蔑的なマイクロアグレッションを経験する可能性が高くなります。彼らは、評価や報酬が不足しているにもかかわらず、従業員の幸福をサポートし、インクルージョンを促進するためにこれまで以上に取り組んでいます。そして、彼らが管理職に就こうとすると、キャリアのはしごに重要な要素が欠けています。
これらすべてが積み重なり、女性は自分の仕事により多くを求め、目標を追求するために過去最高の割合で転職している、とMcKinsey & Company と Lean In によるレポート。参加組織 333 社の 40,000 人以上を対象に調査を実施。客観的に見てみると、取締役レベルの女性が昇進するたびに、2 人の女性取締役が会社を辞めることを選択していることになります。
「企業が行動を起こさなければ、女性リーダーを失うだけでなく、次世代の女性リーダーも失うリスクがある」と報告書は述べている。 「若い女性はさらに野心的で、公平で協力的で包括的な職場で働くことをより重視しています。彼らは年配の女性がより良い機会を求めて辞めていくのを見ており、同じようにする用意ができています。」
混雑した部屋に一人
エンジニアリングや一部のセキュリティの役割を含む技術分野に関しては、女性の割合は低いです。技術職に就いている女性は、職場で女性が自分だけであることが多いと答える割合が女性全体の 2 倍です。テクノロジー業界の女性も職場では、技術系以外の役割に就いている女性よりも、専門分野で判断力を疑問視されたり、昇進を外されたのに性別のせいだと言われたりする可能性が高いことが報告書で判明した。
こうしたマイクロアグレッションが積み重なり、有害な職場が人々を疲弊させます。マッキンゼーの報告書によると、女性リーダーは男性リーダーに比べて年下の人物と間違われる可能性が2倍高い。さらに、女性リーダーの 37 パーセントは、同僚に自分のアイデアを認めてもらったことがあるのに対し、男性リーダーの 27 パーセントは、
企業が行動を起こさなければ、女性リーダーを失うだけではありません。彼らは次世代の女性リーダーを失う危険もあります。
デロイトが年次調査を行った女性 5,000 人のうち約 44%報告書によると、前年に嫌がらせ、マイクロアグレッション、あるいはその両方を経験したという。ハラスメントを経験したにもかかわらず報告しないことを選択した女性の割合は高く、ハラスメントを経験した女性のうち、報告したのはわずか 59% でした。沈黙を守った多くの人は、キャリアを損なう影響を恐れたり、ハラスメントは報告に値するほど深刻ではないのではないかと感じたと研究者に語った。
「目に見えないことは安全ではありません。危険です」と著者のエリザ・ヴァンコート氏は警告する。., での基調講演中2023 年 6 月。「権力を放棄すると、本当に魂の一部を放棄することになります。」
彼女は、マイクロアグレッションやその他の品位を傷つける行為がいかに痛ましいものであるか、そしてそれらの行為は、被害者が沈黙を守るか、衝突を避けるために会話の荒れた部分を滑らかにする「コミュニケーションの世話人」としての役割を果たすことがいかに重要であるかを認めた。しかしヴァンコート氏は、「沈黙は危険な場合がある」と指摘した。声をあげることは、たとえその人の気分の悪い発言の意味を尋ねるなどの小さな方法であっても、他の人が前に出て支援を見つけるよう促すことができ、それが今日の職場で劇的に必要であると彼女は言いました。
従業員の不正行為や偏見以外にも、女性は男性よりも仕事でストレスを感じたり燃え尽き症候群になる可能性が高いです。。研究者らは、特に多くの女性が専門的なキャリアと並行して管理することが期待される家族の責任の量を考慮する場合、社会構造がここで役割を果たすことを発見した。
新入社員の中で、女性は男性の約2倍、家族の家事や介護をすべてこなしている傾向にあります。職場で働く女性報告書に記載。初級および初級管理職にある女性の 58% が、家事労働のほとんどを自分が担当していると答えたのに対し、上級管理職にある女性は 52% でした。対照的に、上級管理職以上の男性の中で、家事と育児のほとんどまたはすべてを自分が行っていると答えたのはわずか 13% でした。
女性は職場でもより多くの仕事を任されている。女性リーダーは男性リーダーの2倍、ダイバーシティ、公平性、インクルージョン（DE&I）の取り組みに多くの時間を費やしているが、女性リーダーの40％が、自分のDE&Iの取り組みが業績評価でまったく評価されていないと回答したことが、マッキンゼーのレポートで明らかになった。
この取り組みは「定着率と従業員の満足度を劇的に向上させるが…認められない仕事に時間とエネルギーを費やすと、女性リーダーの昇進が難しくなる可能性がある」と報告書は述べている。 「それはまた、女性リーダーのリーダーシップが男性よりも希薄であることを意味します。」
この傾向はセキュリティ業界の女性にも影響を与えている、と カジノサイト 国際女性セキュリティコミュニティ運営委員会委員長のブリタニー・ガリ氏は言います。多大な仕事量、戦略よりも日常的な運用タスクに集中すること、サポートが不足していることが原因で、人材が退職しつつあると彼女は付け加えました。
「新進気鋭の若い大学生であれ、新しいマネージャーであれ、業界全体にわたって、女性の採用が十分ではありません」とガリ氏は言う。 「一度その才能を獲得しても、それを経営幹部に伝えるのはあまり得意ではありません。それが次のマイルストーンです。」
「セキュリティ分野の女性の世界では、成長への道を歩む女性をどのようにサポートするか、そして、この業界に留まるのは簡単な業界ではないため、女性に留まる意欲をどのように与えるかが 2 つの柱です。」と彼女は付け加えました。
はしごの壊れた横木
マッキンゼーのレポートによると、初級レベルからマネージャーに昇進する男性 100 人当たり、昇進する女性は 87 人、有色人種の女性は 82 人だけです。これにより、キャリアのはしごの次の段階に到達できる多様な中間管理職の枠が大幅に狭まっています。上級管理職に昇進するには女性が少なすぎます。
これにより、女性が指導し、キャリア移行をサポートし、企業が多様なインプットを重視していることを示すことができる上級指導的地位にある他の女性にアクセスできないというサイクルが永続します。
「採用方法を変える必要があり、サポートを受けながら社内で昇進する必要があります」とガリ氏は言います。 「女性を昇進させ、リーダーの地位に就かせてから辞めると、彼女は失敗するかもしれません。その昇進をサポートすることができれば、それがチャンスです。それが女性をより良いリーダーとしてトップに立たせ、そこに到達させるのです。」
そのサポートの大部分は、規模が大きいだけでなく価値のあるネットワークを構築する方法を新興のリーダーに教えることです。貴重なネットワークには、相談窓口を提供し、困難な状況を乗り越える方法について個人的なアドバイスを共有し、新進気鋭のリーダーをサポートする意欲のあるさまざまな同盟者、指導者、同僚が含まれます。
あなたができる最大かつ最良の人脈作りの一部は、必ずしも 1 つ上のレベルではなく、2 つ上のレベルの人と協力することです。
さらに、女性リーダーは「沈黙の同盟者」、つまり静かに励まし、問題解決し、支援を提供してくれる同席の他の幹部やリーダーたちに支援を求めるべきだとガリ氏は言う。これらの協力者は、女性の組織内にいる場合もあれば、ボランティア活動や専門家グループなど、組織の外にいる場合もあります。
「あなたができる最大かつ最良の人脈作りの一部は、必ずしも 1 つ上のレベルではなく、2 つ上のレベルの人と行うことです」と彼女は説明します。 「ネットワーキングは、経営幹部レベルの人と関わると最大限の効果が得られます。そこで、私たちが Women in Security 内でやろうとしたのは、人々を CSO センターに結びつけて、『ちょっと一緒に時間を過ごしましょう。彼らがどうやってそこにたどり着いたのか、何をしたのかを吸収してください。質問してください。』と言うことでした。それが大きなインスピレーションの源です。」
これらの指導者やサポート グループは、従業員の自信、専門スキル、ネットワークを構築するために、将来のセキュリティ リーダーが講演やその他の専門的な課題に取り組むよう奨励することもできます。
コミュニケーションから変更管理、人間関係の構築に至るまで、こうした種類のソフト スキルはセキュリティにとって非常に重要であるため (セキュリティ担当幹部の仕事の 80% は人材の管理であり、セキュリティ戦略の 20% であるとガリ氏は言います)、組織は職務内容を調整して、こうした種類の人材中心のスキルに重点を置くこともできます。彼女によれば、次期マネージャーは、セキュリティに関する責任については、仕事を進めるうちにさらに学ぶことができますが、人間関係を構築し、信頼を育むという点では、本格的に取り組む必要があるとのことです。
女性は彼らの武器庫と職務内容の調整により、より野心的な飛躍への応募が促進される可能性があります。たとえば、採用担当者は、採用されるポジションを慎重に評価し、すぐに必要な管理スキルと技術スキルの両方をカタログ化することができますが、その後、職務内容の中でその役割内で開発すべきスキルをリストアップすることができます。。これにより、候補者は、その仕事から何を学ぶことが期待できるのか、また、すでにどのような能力が必要なのかを明確に把握できます。これにより、成長志向の人材の応募が促進され、候補者がその役割で成功できるようになります。
採用担当者は、潜在的な応募者を遠ざける可能性のある職務説明の文言を制限することも避けることができます。ジェンダーに偏った言葉遣いは候補者の意欲を失わせることが知られています。たとえば、過度に男性的にコード化された言語 (「率直に言う」、「競争力がある」、「忍者」、「支配する」) または過度に女性的にコード化された言語 (「協力的」、「育成」、「相互依存」、「忠実」) は、異性の候補者を役割から遠ざけることが知られています。HBR報告済み。
それほど秘密ではない成分: サポート
女性リーダーが仕事を辞める最も多い理由は昇進の機会(48%)だが、非協力的なマネージャーは22%で2位にランクされており、これに対し男性はわずか18%であることがマッキンゼーのレポートで判明した。
30 歳未満の女性はマネージャーのサポートに特に関心を持っており、そのうち 56% が過去 2 年間でマネージャーのサポートが自分たちにとってより重要になったと答えています。自分の幸福を気にかけてくれるマネージャーの存在は、女性が会社に入社するか会社に残るかを決める際に考慮する上位 3 つの要素の 1 つです。
しかし、協力的なマネージャーになることは簡単なことではありません。マッキンゼーの調査では、管理者に期待されていることと、管理者がどのように訓練され、どのように報酬を与えられているかとの間のギャップが拡大していることが判明しました。
「ほとんどの企業は、従業員の幸福と昇進をサポートし、チームへの一体性を促進するために、過去 2 年間でマネージャーがより多くのことを行うことが期待されていると述べています」とマッキンゼーのレポートは述べています。 「同時に、リモートワークやハイブリッドワークへの移行により、マネージャーの仕事はより困難になっています。しかし、これらの新たな需要を満たすためにマネージャーを適切にトレーニングしている企業は比較的少なく、マネージャーの業績評価で人材管理とDEIの取り組みを認識している企業はさらに少ないです。企業は事実上、この仕事をマネージャーの仕事の中核部分ではなく、あると便利なものとして扱っており、この乖離はマネージャーの現れ方からも明らかです。」
人事リーダーは広く、マネージャーに対し、特に従業員のキャリア開発の支援、従業員の幸福の支援、包括性の促進に関して、2年前よりも多くのことを行うことを期待しています。しかし、こうしたチーム管理の役割は業績評価から欠落していることがよくあります。ビジネス目標の達成（マネージャー評価の 93 パーセント）と比較すると、DE&I の進捗状況は評価の 34 パーセント、チームの士気は 39 パーセント、従業員のキャリア開発の管理は評価の 43 パーセントに含まれているだけでした。このギャップの一部はバイアスに起因している可能性があります。特に、定義が簡単なタスクを過大評価します。しかし、これらの重要なタスクのためのトレーニングも欠如しており、そのことがこれらの重要な仕事の組織的価値を損なうとともに、管理者がこれらの仕事を遂行することを困難にしています。
女性の半数以上が、管理可能な仕事量を確保することが、従業員の健康への取り組みを示すために会社ができる最も重要なことの 1 つであると述べています。
管理職のサポートと説明責任の欠如により、マッキンゼーが調査した女性の半数未満が、上司が自分のキャリアに関心を示していると回答した。マネージャーが仕事量を管理しやすいように協力してくれると答えたのはわずか 38% でした。
「これは本当に重要です。女性の半数以上が、管理可能な仕事量を確保することが、従業員の健康への取り組みを示すために会社ができる最も重要なことの 1 つであると述べており、女性リーダーは特にそう言う可能性が高いです。」と報告書は述べています。
マッキンゼーのレポートでは、燃え尽き症候群を最小限に抑え、昇進が公平に行われるようにする方法など、管理者が今日直面している特定の問題に企業がトレーニングセッションで取り組むよう推奨しています。具体的なトピックに焦点を当てることがより良い結果につながることがレポートで判明しました。企業は、マネージャーに人材管理タスクや DE&I の取り組みに対する責任を負わせることもできます。従業員にマネージャーのパフォーマンスをレビューしてもらうことで、さまざまな部門やチームについてより深い洞察を得ることができます。企業はこれらの取り組みに対する期待を明確に示し、肯定的な結果に報いる必要があります。
「企業は、人事管理者が仕事をうまく遂行するために必要な時間とリソースを確実に確保できるよう、一歩下がって利益を得る可能性もあります。」と報告書は述べています。 「マネージャーは過去 2 年間で自分の仕事の範囲が劇的に拡大しており、当然のことながら、多くのマネージャーは追加された責任に苦労しています。」
これらの新しく変化する責任の中で、女性リーダーはおそらく自分の部門の外にサポートを求めなければならないだろうとガリ氏は言います。
「どのような役割に就く場合でも、また男性優位の業界では、部門外、会社外、複数のチームやレベルからのサポートを組織する必要があるのは、ほぼ必須のはずです。」と彼女は言います。
ガリは、フォーチュン 500 企業に勤務していたとき、人事から法務、清掃員に至るまで、業務のあらゆる部門の個人と関係を築き、維持していました。
「それらの人々と連絡を取り続けることで、セキュリティに最大の影響を与えることができました」と彼女は付け加えました。 「それは社内のセキュリティ部門だけではありません。それらの人々全員があなたをリーダーとして尊敬し、見る必要があります。」
女性が他の誰かが望んでいた管理職に就いたことで反発に直面したり、以前の同僚が同意しない経営上の決定を下したりした場合、こうした関係や連携が助けになる。限られた数の上級指導的地位をめぐる女性間のあからさまな競争は、同僚の間にくさびを生み、協力体制やサポート体制を損なう可能性があると、セキュリティリーダーカンファレンスでヴァンコート氏は警告した。
「女性が自分よりも先に進んでいる他の女性を軽視する傾向が顕著です」とガリは言う。 「そして、それは常に起こっています。業界にますます多くの女性が参入するにつれて、そのようなことがますます増えています。それは私たちが止めなければならないことです。そして、それを止める唯一の方法は、正直に言って、優しさやサポートを過剰に宣伝することです。親切でなく、協力的でない限り、それはセキュリティ業界に属しません。私たちはセキュリティマネージャーとして十分な課題を抱えており、妥協する必要はありません。」
ヴァンコートはこう述べています。「他人を小さくしていては、自分を大きくすることはできません。」
クレア・メイヤーはの編集長ですセキュリティ管理。 LinkedIn で彼女をフォローするか、次のアドレスに直接メールを送信してください。[email protected].
