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役員からリーダーへ: セキュリティにおけるリーダーシップ開発の再考
セキュリティ専門家は毎日、単なる警戒を必要とする状況に足を踏み入れています。ショッピングモールの警察官が、激しい口論が暴力に発展する前に鎮静化させた。シフトのスーパーバイザーは、予期せぬ停電が発生した場合にチームを指導します。職場の脅威に動揺する従業員を慰める現場管理者。
これはリーダーシップの瞬間です。しかし、警備業界では、警察官を指導するのではなく、事後命令に従うように訓練することが多すぎる。その結果、従業員はコンプライアンスに強いものの、現代のセキュリティ運用における人間中心の複雑な要求に対しては十分な準備ができていません。
組織リーダーシップに関する博士課程の研究の一環として、私は信頼性が高くストレスの多い環境でリーダーがどのように成長するかを研究しました。私の調査結果は、セキュリティ業界の多くの人がすでに知っていること、すなわち、リーダーシップは教室での訓練だけでなく、実際の経験を通じて鍛えられるということを裏付けました。私が今後に伝える教訓、そして私が共有できる最も重要な教訓の 1 つはこれです。リーダーシップの本質は学習であり、学習をやめたとき、リーダーとしての成長をやめたことになります。
セキュリティにおいてリーダーシップの育成が重要な理由
セキュリティは過去 20 年間で劇的に進化しました。かつては「観察と報告」として狭義に定義されていましたが、今日のセキュリティ専門家には次のことが期待されています。
- 安全性とプロフェッショナリズムの大使を務める
- エスカレーションを解除する不安定な状況
- 重要なインフラへのアクセスを管理
- 法執行機関および緊急サービスと提携
- 不安な瞬間に従業員、訪問者、顧客を安心させる
これらの責任には、マネージャーだけでなくあらゆるレベルでのリーダーシップが求められます。最前線の警察官は、人、財産、組織の評判を守るための意思決定を数秒で下すことができるかもしれません。
残念なことに、多くの組織は、準備なしで熟練した職員を監督の役割に昇進させています。屈強な警備員が突然シフトリーダーになり、人々を管理することが期待されます。コーチのパフォーマンス多くの場合、事前のリーダーシップ開発なしでクライアントとコミュニケーションをとります。予測可能な結果には次のものが含まれます。燃え尽き症候群、一貫性のないサービス、不満のある顧客。
航空や救急医療など、他の信頼性の高い分野では、リーダーシップ研修は任意ではなく必須であることが認識されています。セキュリティもこれに従う必要があります。
セキュリティを妨げる一般的な落とし穴
解決策を探る前に、セキュリティ業界がリーダーの育成を妨げている落とし穴を挙げてみる価値があります:
準備なしで昇進。将校としての技術的スキルが自動的に人々のリーダーシップにつながるわけではありません。
コンプライアンスを重視する。チームをどのように成長させたかではなく、監査スコアやインシデント報告書だけで評価される監督者が多すぎます。
不透明なキャリアパス。体系化されたリーダーシップのはしごがなければ、警察官は安全の将来が限られていると考えて退職します。
最小限の反射。シフトが忙しいと、何が起こったのかを処理したり、そこから学んだりする時間がほとんどありません。
これらの落とし穴は解決可能ですが、リーダーシップの育成をオプションとして扱うことから、ミッションクリティカルなものとして扱うように転換する必要があります。
将校としての技術的スキルが自動的に人々のリーダーシップにつながるわけではありません。
セキュリティ リーダーシップの構成要素
効果的なセキュリティ リーダーとはどのようなものですか?研究と実践は、3 つの重要な構成要素を示しています。
核となる特性。誠実さ、順応性、共感、説明責任は、クライアントとチームの両方から信頼を獲得します。
重要なスキル。明確なコミュニケーション、状況認識、対立管理、プレッシャー下での意思決定は、リーダーが一か八かの環境で効果的に行動できるようにするスキルです。
考え方の転換。命令に従うことから指導的な人々に移行することは、役員をコンプライアンスの執行者から文化の構築者に変えることです。
これら 3 つの構成要素は、1 回限りのトレーニング モジュールではなく、実際のガイド付き体験を通じて開発するのが最適です。
セキュリティ分野における経験に基づくリーダーシップ開発
セキュリティは一瞬の産業です。群衆急増し始めるスタジアムのゲートで、病院の待合室で患者の家族が興奮し、企業のロビーで従業員の争いが激化する。そのような瞬間におけるリーダーシップは理論的なものではなく、生きたものです。そして、生きた経験は、リーダーシップの成長を促す最も強力な原動力となる可能性があります。
私の博士課程の研究では、上級リーダーたちは、最大の教訓は正式なリーダーシップコースから得られたものではなく、現実世界のリーダーシップそのものの課題から得られたものであると繰り返し強調していました。成功者も失敗者も同様に教師になりました。
しかし、すべての経験が同じように生み出されるわけではありません。豊かな成長の機会を提供するものもあれば、ほとんど影響を与えないものもあります。何も課題のない日常的なシフトは、役員の負担を増やすのにほとんど役立たないかもしれません。対照的に、職場で緊張した状況に追い込まれたり、初めて同僚を指導する任務を与えられたりすると、リーダーシップについての考え方が根本的に変わる可能性があります。
違いは 2 つの要素にあります:
チャレンジレベル。リーダーを圧倒することなく、快適ゾーンのすぐ外に押し出す経験は、最大の学習を生み出します。
処理中。フィードバック、指導、振り返りと組み合わせた経験は永続的な教訓に変わりますが、未処理の経験は忘れ去られたり、悪い習慣を強化したりする危険があります。
警備活動がこれをよく示しています。紛争解決に関するコースでは、さまざまな紛争解決の概念を学ぶことができます。混雑した小売環境で実際の喧嘩を打ち切り、その後スーパーバイザーと報告会を行うことは、どの PowerPoint プレゼンテーションよりもはるかに優れた自信、落ち着き、コミュニケーションを教えてくれます。
ストレッチ課題: リーダーシップ ラボラトリー
私の調査では、指導者たちはストレッチ体験、つまり快適ゾーンを少し超えているように感じられるが、サポートがないわけではない課題に押し込まれることの価値について述べています。セキュリティ組織にとって、これは次のことを意味します:
- 役員に一週間のシフトリーダーを務めるよう依頼中
- インシデント後に顧客に説明するために新任の監督者を任命する、または
- パトロールから派遣、顧客対応の役割など、スタッフをさまざまなポストに交代させます。
これらのストレッチ任務は単なるタスクではありません。これらは意図的なリーダーシップの実験室であり、役員に権限、意思決定、説明責任を試す機会を与えています。
経験の伝達可能性
経験は、ポジティブであろうとネガティブであろうと、譲渡可能です。リーダーは、ダメな上司が顧客対応を誤っているのを見て、「自分は決してそのような指導はしない」と考えるかもしれません。あるいは、危機の際に同僚がステップアップするのを見て、「これが優れたリーダーシップの姿だ」と静かに気づくかもしれません。どちらの場合も、真の力は、これらの教訓を継承し、さまざまな状況に適用する能力から生まれます。
セキュリティにおいて、この転送可能性は非常に重要です。職場の紛争を鎮める忍耐力を学んだ警官は、後にスタジアムで群衆を管理する際にも同じスキルを応用するかもしれない。クライアントへの説明会での間違いを反省した上司は、その教訓を利用して、まったく異なる環境でどのようにコミュニケーションをとるかを指導するかもしれません。リーダーシップとは、個別の出来事に関するものではありません。それは、状況が必要なときにいつでも利用できる経験のバンクを構築することです。
これが、特にリーダーシップに関して、同僚との関わりが非常に重要である理由です。セキュリティ専門家が成功と失敗の両方のストーリーを共有することで、その経験を他の人が利用できるようになります。 1 つのシフトで学んだ 1 つの教訓が外部に波及し、さまざまな現場や状況にまたがる同僚の意思決定に影響を与える可能性があります。このようにして、移転可能性は個人の成長を集団的な発展に変え、一人のリーダーだけでなくチーム全体を強化します。
考察: 経験を知恵に変える
経験だけでは十分ではありません。反省がなければ、経験はただの出来事にすぎません。熟考すれば、それらはリーダーシップの教訓になります。
セキュリティ組織にとって、これは反省的な実践を構築することを意味します: 事後レビュー指導に関する会話、および警察官が自分が経験したことを処理するのに役立つ自己評価ツール。
物事がうまくいかなかった場合には、反省することが非常に重要です。私の調査から得られた最も強力な洞察のいくつかは、自分たちの失敗について説明したリーダーたちから得られたものです。間違いは、痛みを伴うものではありますが、専門能力開発におけるターニングポイントとなることがよくあります。観察を見逃したり、状況に誤って対処したり、プレッシャーの下で誤った判断をしたりしたリーダーたちは、後にそれらの失敗が謙虚さ、責任感、立ち直りを学んだ瞬間だったと述べています。
しかし、ここが重要です。組織文化がそれを許容する場合にのみ、失敗は学習経験になります。間違いが罰を受けるか沈黙でしか対処されない場合、人は後退し、間違いを隠し、成長する機会を逃すことになります。
だからこそ、組織は間違いを規律の根拠としてだけでなく、反省と学習の機会として捉える文化を意図的に作り出す必要があるのです。私の博士課程の研究では、リーダーが何がうまくいかなかったのかを分析し、率直に議論し、教訓を今後に応用するよう奨励されると、成長が劇的に加速することがわかりました。
組織理論家のロン・ウェストラムは、この種の環境を次のように説明しました。では、情報が自由に流れ、コラボレーションが奨励され、エラーは改善のための貴重なデータと見なされます。成長を抑制する懲罰的な文化とは対照的に、生成的な文化は役員や監督者に同様に力を与え、挫折をリーダーシップの教訓に変えます。
セキュリティ業界にとって、これは失敗を弱点ではなく、成長の過程の一部として再構築することを意味します。無線通話の不在、クライアントとのやり取りの管理の誤り、または応答の遅れが責任を負う必要はありません。むしろ、反省、指導、改善を促し、将来に向けてより賢明で回復力のあるリーダーを育成することができます。
セキュリティ組織のための 5 つの実践的なステップ
企業はこれをどのように実践できるでしょうか?
- 構造化されたリーダーシップ経路を作成する。成長がどのようなものかを誰もが理解できるように、役員から監督者、マネージャーへと移行するために何が必要かを説明します。各ステップで必要なトレーニング、認定資格、経験を含めます。人々は進むべき道が明確に見えると、学習意欲が高まり、組織に定着するようになります。
- 指導に投資します。正直なアドバイスを提供し、その過程で学んだことを共有できる経験豊富なリーダーと新しいリーダーをマッチングさせます。他の人がより早く成長できるよう支援し、よくある間違いを避けてください。シンプルにしてください。定期的なチェックインを設定し、事務手続きではなく実践的なレッスンに集中してください。
- リーダーシップの行動を認識する。誰かが同僚を指導したり、問題を解決したり、率先して行動したりしたときは、声を上げて感謝の気持ちを伝えましょう。認識は、会議で指摘したり、簡単な感謝のメッセージを送るのと同じくらい簡単です。人々は注目されたものを繰り返します。そのため、注目したものがあなたが望む文化を構築するようにしてください。
- 振り返りをルーチンの一部にしましょう。電話、プロジェクト、または忙しい一日の後で、何がうまくいき、何がうまくいかなかったのかについて数分話し合ってください。偏見を持たずにオープンに保ち、誰もが何かを学ぶことができます。時間が経つにつれて、この習慣がより強力なチームとより優れた意思決定を構築します。
- 間違いを教訓に変えましょう。物事がうまくいかないときは、責めるのではなく学ぶことに集中してください。 「次回は何が違うのでしょうか？」と尋ねてください。 「誰が失敗したの？」の代わりにこの考え方は信頼を築き、誠実さを奨励し、チーム全体が共に向上するのに役立ちます。
これらの手順は、リーダーシップを結果論から計画的な組織戦略に変えます。
セキュリティ業界の将来は、自信を与え、プレッシャーの下でも果断に行動し、クライアントから信頼されるチームを成長させることができるリーダーにかかっています。コンプライアンスだけではそこには到達できません。
私の調査によると、リーダーシップを発揮するための最良の教室は、セキュリティ専門家が毎日経験するシフト、インシデント、ストレッチ任務であることがわかりました。これらの経験を反省と指導と組み合わせることで、緊急事態において有能であるだけでなく、回復力があり、共感力があり、未来を見据えたリーダーが構築されます。
十分な準備なしに将校を指導者に昇進させるわけにはいきません。代わりに、私たちは意図的に行動する必要があります。あらゆる経験をリーダーシップの教訓として扱い、すべての役員を潜在的なリーダーとして扱い、リーダーシップの開発を安全保障の使命の中心として扱わなければなりません。
業界が必要としているのは警備員の増員だけではありません。もっと多くのリーダーが必要です。
Scott Fitzsimmons 編集博士は、セキュリティ業界で 20 年近く前線でリーダーとしての経験を持っています。ノースイースタン大学での彼の博士研究は、実世界の経験を通じてリーダーがどのように育成されるかに焦点を当てていました。
